فهرست ضعف ها(W)

فهرست فرصت‌ها ( O)

ناحیه ۱
(SO)

ناحیه ۲
(WO)

فهرست تهدیدها ( T)

ناحیه ۳
(ST)

ناحیه۴
(WT)

امیرکبیری ،۱۳۸۱
۳-۵ روش‌های جمع آوری داده‌ها
جهت جمع آوری داده‌ها دراین تحقیق ، از دو روش کتابخانه ای و میدانی استفاده شده است . برای نگارش ادبیات تحقیق از روش کتابخانه ای ،‌مجلات علمی و پایگاه های علمی مختلف بر روی شبکه اینترنت استفاده شده است اما داده‌های اصلی تحقیق با روش میدانی و از طریق مصاحبه با مدیران ارشد و کارشناسان شرکت و توزیع پرسشنامه بین آنها جمع آوری شده است .

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

داده‌های اولیه برای تهیه ماتریس نقاط قوت و ضعف ، فرصت‌ها و تهدیدها ، از طریق مصاحبه اولیه با کارشناسان و مدیران فعال در صنعت موسیقی(در حوزه پژوهش) جمع آوری شده و سپس تهیه پرسشنامه جامع برای این امر صورت گرفت . برای سنجش روایی پرسشنامه ، از نظرات استاد راهنما و مشاور و پرسشنامه های مشابه که در تحقیقات دیگربه کارگرفته شده ، استفاده شد . همچنین با تدوین یک برگ دستورالعمل برای تکمیل پرسشنامه ، نحوه پرکردن پرسشنامه به کارشناسان و مدیران آموزش داده شده و به هنگام پرکردن پرسشنامه ، نحوه پرکردن پرسشنامه به مدیران و کارشناسان آموزش داده شده به هنگام پرکردن پرسشنامه ها ، محقق درصورت وجود ابهام احتمالی پاسخگو بوده‌است. در نهایت به منظور گویا بودن چارچوب و ساختار پرسشنامه، ابتدا به صورت آزمایشی بین چند تن از کارشناسان توزیع شد و بر اساس مشکلاتی که افراد در تکمیل پرسشنامه با آن مواجه بودند ، اشکالات موجود برطرف شد.
۳-۶ ) روش پژوهش
اصولا پژوهش فرآیندی است نظام مند که همواره با طرح موضوع یا پرسش آغاز شده و هدف آن پاسخ به موضوع عنوان شده به روش علمی است. این پژوهش از نوع پژوهش توصیفی بوده و شامل مجموعه روش هایی برای توصیف شرایط یا پدیده های مورد بررسی است. پژوهش توصیفی را می توان به دسته های زیر تقسیم کرد:
پژوهش پیمایشی، همبستگی ، اقدام پژوهی ، بررسی موردی و پژوهش پس رویدادی.
پژوهش حاضر از نوع مطالعه موردی است. از نظر هدف کاربردی ، از نظر اجرا توصیفی، نحوه گردآوری اطلاعات از طریق پرسشنامه، مصاحبه ، مطالعات اسناد و مدارک و جلسات کارشناسی بوده‌است.
۳- ۷ ) جامعه آماری
جامعه آماری این تحقیق شامل مدیران، کارشناسان و کارکنانی که در حوزه صادرات محصولات موسیقایی ایرانی فعالیت دارند، می باشد. به منظور افزایش قابلیت اعتبار نتایج پژوهش، از بین اعضای جامعه آماری ذکر شده، نمونه گیری به عمل نیامده و تمامی مشاهدات مورد بررسی قرار می‌گیرد، لذا جامعه و نمونه آماری برابر می‌باشد.
۳-۸) نمونه آماری
در ابتدا به منظور تعیین عوامل فرعی SWOT از ۸ تن از خبرگان مصاحبه به عمل آمد و با توجه به جمع بندی حاصل اقدام به تهیه پرسشنامه شد و این پرسشنامه توسط ۲۳ نفر از کارشناسان ، بازرگانان و فعالان عرصه موسیقی سنتی ایرانی تکمیل گردید.
۳- ۹) معرفی نرم افزار مورد استفاده
نرم افزار Excel و Expert Choice جهت تحلیل مسائل تصمیم‌گیری چند معیاره با بهره گرفتن از تکنیک فرایند تحلیل سلسله مراتبی طراحی شده است.
۳-۱۰) خلاصه فصل
به طور کلی در این فصل که به روش شناسی تحقیق اختصاص داشت ، عنوان شد که ابتدا برای تدوین استراتژی‌های ایمنی باید ماتریس نقاط قوت و ضعف ، فرصت‌ها و تهدیدها تهیه گردیده و سپس بر اساس آن استراتژی‌های کلی تدوین شود. ولی باید به این نکته توجه داشت که تدوین استراتژی به تنهایی کافی نیست. زیرا منابع سازمان نامحدود نیستند. آنچه درتحقیق حاضر اهمیت می یابد ، تلفیق تکنیک هایی به منظور تدوین استراتژی و شناسایی اولویت این استراتژی ها به منظور اجرا می باشد.
فصل چهارم : تحلیل یافته های پژوهش
۴-۱ مقدمه
هدف غایی از انجام هر مطالعه و پژوهشی، رسیدن به نتایج و اهداف مورد نظر پژوهش، پس از اجرای و بکارگیری الگوها و ابزارهای مشخص شده می‌باشد. در این پژوهش با توجه به نظرسنجی و مصاحبه با خبرگان عرصه موسیقی سنتی ایرانی و با مشاهدات میدانی در نمایشگاههای تخصصی موسیقی داخلی و خارجی و با مطالعه مستندات موجود از جمله مقالات و کتب موجود در این زمینه اقدام به کسب اطلاعات اولیه در این موضوع شد.
مدیریت استراتژیک عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری استراتژی‌های سازمانی مناسب، همچنین هنر و علم فرمول بندی، اجرا و ارزیابی تصمیمات چند بعدی با تاکید بر یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت،‌بازاریابی،‌امور مالی،‌تولید و خدمات و غیره می‌باشد (پهلوانیان، ۱۳۸۵، ۲۵). استراتژی یک برنامه نیست بلکه یک طرز نگرش است که اساس آن بر تشخیص فرصت‌های اصلی و محقق ساختن منافع نهفته در آن قرارداد (غفاریان، ۱۳۸۰، ۳۶).
رویکردها و فنون بسیاری در فرایند مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار می‌گیرند (دینسر^[۴۹]، ۲۰۰۴، ۱۱). در میان آن‌ها، تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف،‌ فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT) متداول‌ترین است (هیل^[۵۰] و وستبروک^[۵۱]، ۱۹۹۷، ۴۸).
تجزیه و تحلیل SWOT^[52] یک ابزار پشتیبانی مهم برای تصمیم‌گیری می‌باشد و معمولا ً‌به عنوان ابزاری برای تجزیه و تحلیل نظام‌مند محیط‌های درونی و بیرونی سازمان به کار می‌رود (کاتلر^[۵۳]، ۱۹۸۸، ۸۷ کورتیلا^[۵۴] و همکاران، ۲۰۰۰،۴۳ و استوارت^[۵۵] و همکاران ۲۰۰۲، ۶۸۴). سازمان از طریق شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها، با تدوین استراتژی‌هایی از نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها، با تدوین استراتژی‌هایی از نقاط قوت خود استفاده نموده، نقاط ضعفش را از پیش روبرداشته، از فرصت‌ها بهره برداری می‌کند و همچنین به مواجهه با تهدیدها می‌پردازد.
تجزیه و تحلیل SWOT مهمترین عوامل درونی و بیرونی سازمان را خلاصه می‌کند. این عوامل تحت عنوان عوامل استراتژیک تاثیر‌گذار بر آینده سازمان شناخته می‌شوند (کانگاس^[۵۶] و همکاران، ۲۰۰۳، ۳۵۲).
محیط درونی و بیرونی شامل تمام متغیرهای درونی و بیرونی سازمان می‌شود. تجزیه و تحلیل جامع محیطی در شناخت انواع نیروهای درونی و بیرونی تاثیر‌گذار برروی سازمان مهم می‌باشد. این نیروها ممکن است محرک بالقوه‌ای برای موفقیت سازمان باشند و یا ممکن است محدودیت بالقوه‌ای را برای عملکرد و موفقیت سازمان ایجاد کنند (هوبن و همکاران، ۱۹۹۹، ۱۲۷). بر مبنای اطلاعاتی که به طور منظم جمع‌ آوری شده‌اند،‌ یک ماتریس تشکیل می‌شود (یولگن و میرز، ۲۰۰۴)، ترکبیات متفاوت چهار عامل در این ماتریس (دینسر، ۲۰۰۴، ۳۶؛ هوبن و همکاران، ۱۹۹۹، ۱۲۷) برای تعیین استراتژی‌های سازمان در بلند‌مدت به کار می‌روند.
اگرچه به کارگیری مناسب و منطقی SWOT، مبنای خوبی را برای تنظیم استراتژی‌های موثر ایجاد می‌کند، ولی تجزیه وتحلیل SWOT در مراحل اندازه‌گیری و ارزیابی بدون نقطه‌ضعف نیست (هیل و وستبروک،‌۱۹۹۷، ۴۸؛ مک دونالد، ۱۹۹۳، ۸۴). در تجزیه و تحلیل SWOT سنتی، اهمیت عوامل برای تعیین اثر هر عامل برروی برنامه یا استراتژی پیشنهادی کمی نمی‌شد (ماسوزرا و همکاران، ۲۰۰۶، ۲۰۸). به عبارت دیگر،‌تجزیه و تحلیل SWOT در این حالت ابزار مناسبی را برای تعیین اهمیت نسبی هر یک از عوامل فراهم نمی‌کرد (کاجانوس و همکاران، ۲۰۰۴، ۵۰۳) در حالی که تجزیه و تحلیل SWOT عوامل مورد نظر را در فرایند تحلیل مشخص می‌کند،‌اما هریک از عوامل (به صورت مجزا و جداگانه) به طور خلاصه و خیلی کلی توصیف می‌شوند (هیل و وستبروک، ۱۹۹۷، ۴۸).
در بیشتر مواقع نتیجه تجزیه و تحلیل SWOT صرفاً فهرستی ناقص از عوامل کیفی درونی و بیرونی می‌باشد (کانگاس و همکاران، ۲۰۰۳، ۳۵۲). به همین خاطر، تجزیه و تحلیل SWOT به صورت جامع قادر به ارزیابی فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک سازمان نیست.
در این پژوهش محقق طی چند نوبت جلسه با تنی چند از تولید‌کنندگان ، کارشناسان ، نوازندگان و بازرگانانی که به نحوی در امر صادرات ابزار آلات موسیقی ایرانی فعالیت داشته‌اند به طرح موضوع پرداخته که بر همکاری کامل با محقق از طرف خبرگان موافقت کامل شد، چراکه تاکنون پژوهشی تحت این عنوان در این صنعت صورت نپذیرفته است و حتی برنامه و طرحی که در آن به مطالعه وضعیت فعلی و ارائه استراتژی برای این موضوع پرداخته باشد وجود نداشته است.
۴-۲ ) مراحل مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک در بر‌گیرنده سه مرحله می‌شود: تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌ها و ارزیابی استراتژی‌ها‌.
مقصود از تدوین استراتژی‌ این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می‌کنند یا فرصت‌هایی را به وجود می‌آورند، شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی‌های خاص جهت ادامه فعالیت (دیوید، ۱۹۹۹).
۴-۳ )تلفیق فرایند تحلیل سلسه مراتبی با SWOT
کورتیلا و همکاران (۲۰۰۰) برای از پیش رو برداشتن نقاط ضعف مراحل اندازه‌گیری و ارزیابی تجزیه و تحلیل SWOT از یک روش ترکیبی استفاده نمودند (هیل و وستبروک، ۱۹۹۷، ۴۹؛ مک دونالد، ۱۹۹۳، ۷۴) فن به کارگیری AHP^[57] در SWOT در مطالعات مختلف به عنوان A’WOT شناخته می‌شود (کاجانوس، ۲۰۰۴،۵۰۴؛ لسکینن و همکاران، ۲۰۰۶، ۲۷۱). تحقیقات بسیاری در ادبیات تحقیق از روش ترکیبی کورتیلا و همکاران (۲۰۰۰) استفاده کرده‌اند. برای مثال تحقیقات استوارت و همکاران (۲۰۰۲)، شرسزا و همکاران (۲۰۰۴)، لسکینن و همکاران (۲۰۰۶) و ماسوزرا و همکاران (۲۰۰۶) از این جمله‌اند.
۴-۴ )تلفیق فرایند تحلیل شبکه‌ای با SWOT
اگرچه تکنیک AHP، بعضی از کمبودهای مراحل ارزیابی و اندازه‌گیری تجزیه و تحلیل SWOT را مرتفع می‌کند، اما قادر به ارزیابی وابستگی‌های ممکن میان عوامل نیست، روش AHP فرض می‌کند که عوامل مورد‌نظر در ساختار سلسله مراتبی، مستقل از هم هستند، در حالی که این فرض همیشه منطقی نیست. از طریق تجزیه و تحلیل محیط‌های درونی و بیرونی می‌توان وابستگی‌های ممکن میان عوامل پی برد.
سازمانی می‌تواند از فرصت‌هایش به بهترین نحو استفاده کند که دارای قابلیت‌ها و امکاناتی باشد که با بهره گرفتن از آن‌ها بتواند به برتری دست یابد، در غیر اینصورت فرصت‌ها از دست رفته و یا توسط رقیب تصاحب می‌شوند (یولگن و میرز، ۲۰۰۴، ۵۴). رابطه مشابهی میان تهدیدها و نقاط‌قوت وجود دارد. توانایی غلبه بر تهدیدها به نقاط قوت سازمان بستگی دارد. یک سازمان قوی با بهره گرفتن از نقاط قوت خود قادر به حذف یا حداقل کردن اثرات تهدیدهای محیطی است. رابطه میان نقاط ضعف و قوت نیز به این صورت قابل تبیین است: سازمان‌های با نقاط قوت بیش‌تر دارای نقاط ضعف کم‌تری هستند و به همین خاطر کم‌تر با موقعیت‌های ناشی از نقاط ضعف مواجه می‌شوند.
در میان عوامل استراتژیک، ترکیبات دو متغیره دیگر وابستگی‌های درونی ممکن،‌ترکیبات تهدید، ضعف و فرصت – ضعف می‌باشند. سازمان‌های با نقاط ضعف بیشتر و برجسته‌تر نسبت به سازمان‌های رقیب در برابر تهدیدهای پیش رو آسیب پذیرترند. بنابراین، سازمان‌ها هنگام تبیین استراتژی‌های خود باید رابطه میان نقاط ضعف خود و تهدیدهای محیطی را مورد توجه قرار دهند. برای سازمانی با نقاط ضعف متعدد، استفاده مناسب و بهینه از فرصت‌ها مشکل‌تر است. در صورتی که سازمان دارای قابلیت‌ها و امکانات کافی باشد، از فرصت‌های خود بهره‌برداری خواهد ‌نمود (یولگن و میرز، ۲۰۰۴، ۵۴). در حالی که اگر فاقد چنین قابلیت‌هایی باشد،‌قادر به استفاده مناسب از فرصت‌های محیط بیرونی نخواهد ‌بود (دینسر، ۲۰۰۴، ۴۵).
همانطور که در بالا بیان شد، عوامل مورد نظر در تجزیه و تحلیل SWOT نه تنها از هم مستقل نیستند، بلکه گاهی اوقات میان بعضی از عوامل روابط و وابستگی‌هایی وجود دارد. از آنجا که وزن‌های محاسبه‌شده از طریق روش سنتی با فرض استقلال حساب شده‌اند، بنابراین محاسبه وزن عوامل با فرض وابستگی تفاوت‌هایی را با حالت قبل نشان می‌دهد. تغییرات احتمالی در وزن عوامل باعث تغییر اولویت‌های استراتژی‌های جایگزین خواهد شد، و این تغییرات به نوبه خود استراتژی‌های انتخابی را تحت تاثیر قرار خواهد داد. بنابراین،‌ برای اندازه‌گیری و ارزیابی عوامل باید توجه لازم را مبذول داشت.
در این مطالعه، تحلیل SWOT با بهره گرفتن از ANP انجام می‌شود و وابستگی‌های ممکن میان عوامل در نظر گرفته می‌شود.
۴- ۵ )پیاده سازی تکنیک SWOT-ANP

۱-۱۳-۱- ویژگی‌های نیروی انسانی: صالح و امین، کارآمد، ایثارگر و فداکار، خلاق و سخت کوش، شجاع و مردم دار، دارای انگیزه الهی و مسئولیت پذیر، برخوردار از منزلت و معیشت مطلوب.
۲-۱۳-۱-ویژگی‌های سازمانی: یکپارچه و فراگیر، منسجم و هماهنگ، کارآمد، منعطف و نوآور، پویا، پاسخگو در مقابل حاکمیت و مردم، حامی افراد مظلوم، مظهر اقتدار، رحمت و عطوفت، برقرار کننده امنیت اسلامی، بهره مند از دانش و فناوری و تجهیزات پیشرفته متناسب با نیاز جامعه اسلامی، توانا در تولید علوم پلیسی، برخوردار از سامانه‌های جامع امنیتی – انتظامی در بالا بردن سرعت، دقت و صحت عمل ناجا.
۳-۱۳-۱-ویژگی‌های تعاملی: دارای تعامل و ارتباط سازنده با سایر سازمان‌های کشوری و لشگری در بسط عدالت اسلامی و تحقق امنیت پایدار و توسعه همه جانبه کشور و مشارکت در تآمین و حفظ امنیت ملی، برخوردار از ارتباط حرفه‌ای با پلیس سایر کشور ها به ویژه پلیس جوامع مسلمان در گسترش و توسعه الگوی پلیس اسلامی.
۴-۱۳-۱- ویژگی‌های کارکردی: امین ولایت و مورد اعتماد ملت، فراهم کننده رضایتمندی مردم، فراهم کننده اقتدار نظام در بر افراشتن چتر نظم و امنیت برای عموم مردم شریف ایران به دور از مناقشات جناحی، حافظ سرمایه‌های اجتماعی، زمینه ساز فضائل و طرد رذایل در جامعه، توانا در بهره‌برداری از توان بسیج مردمی و مردمی کردن امنیت با جلب مشارکت مؤثر برهمگانی مردم دراستقرار امنیت پایدار.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۱۴-۱- اهداف ارزیابی:
۱-۱۴-۱-هدف اصلی: حصول اطمینان از حسن اجری صحیح برنامه‌ها، طرح ها، وظایف، مأموریت های محوله، تدابیر، قوانین و مقررات و تعیین میزان کارائی و اثر بخشی آن و نیز اشراف کلی بر همه ارکان سازمان.
۲-۱۴-۱- اهداف فرعی: برای ارزیابی اهداف فرعی متعددی مد نظر می‌باشد که در واقع این اهداف در جهت همپوشانی و تحقق هدف اصلی قرار دارند که عبارتند از:
تعیین میزان پیشرفت کمی و کیفی برنامه‌ها و اثر بخشی آن.
شناخت جامع نقاط قوت،ابتکارات، خلاقیت‌ها،نوآوری ها واقدامات برجسته وتعمیم آن درسطح یگانها.
شناخت نقاط ضعف، نارسائی ها، موانع، انحرافات احتمالی و مشکلات موجود در مسیر تحقق اهداف و ماموریت ها و ارائه راه حل های مناسب و اصلاحی در جهت رفع آن.
صدور کارنامه یگانی و مدیریتی.
ایجاد رقابت سالم و تحرک سازمانی و فردی در سطح یگان های ستادی و عملیاتی.
راهنمایی، آموزش و هدایت تخصصی رده‌ها در صحنه عمل.
ایجاد و ترویج فرهنگ ارزیابی و افزایش توان تجزیه و تحلیل در بین سطوح سازمانی و مدیریتی.
ایجاد تعامل سازنده بین صف و ستاد و حصول اشراف کلی و اطلاعاتی لازم رده‌های ستادی از آخرین وضعیت رده‌های تابع و اجرائی.
۱۵-۱- راهبردهای ناجا در حوزه ارزیابی یگانها:
۱-۱۵-۱- راهبرد بهبود مستمر: کنترل فرایند امور بر محور راهبردها و برنامه ها و بهبود مستمر وضع ناجا از طریق: مطالعه، پژوهش، طراحی وتدوین نظامات جامع بازرسی و ارزیابی اثربخشی مأموریت ها.
۲-۱۵-۱-راهبرد پیشگیری: دستیابی به مرحله پیش بینی و پیشگیری از طریق اشراف اطلاعاتی، تسلط بر عوامل محیطی، تجزیه و تحلیل و ریشه یابی ناهنجاری ها، اعمال مؤثر قانون، افزایش صحت عمل کارکنان و سازمان، ارتقاء بینش و بصیرت و تقویت فرهنگ خود کنترلی برای عدم گرایش کارکنان به ارتکاب جرم وتخلف و برخورد سخت و تلخ با متخلفین و مجرمین.
۳-۱۵-۱-راهبرد شایسته سالاری: شایسته گماری، شایسته داری، شایسته پروری از طریق ایجاد نظام شایسته خواهی، شایسته شناسی، شایسته سنجی، شایسته گزینی، شایسته سالاری، شایسته داری و شایسته پروری و ایجاد بانک اطلاعات کارکنان مستعد و توانمند سازی فرماندهان و مدیران.
۴-۱۵-۱-راهبرد جامعه محوری: توسعه ظرفیت و افزایش اعتماد و مشارکت مردم از طریق توسعه نظارت همگانی و ارتقاء توان پاسخگویی و بهره مندی از نظرات نخبگان و صاحب نظران.
۵-۱۵-۱- راهبرد زیر ساخت: ظرفیت سازی و تقویت زیرساخت های بازرسی از طریق ایجاد ساختار متناسب با مأموریت، شکوفایی استعدادهای سرمایه های انسانی، افزایش تخصص ها، توسعه کمی و کیفی، پژوهش ها، بهره مندی از دانش و فناوری پیشرفته، تأمین و تکمیل منابع مورد نیاز انجام مأموریت ها.
۶-۱۵-۱- اجرای راهبرد بهبود مستمر: هر چند که به نظر می رسد تحقق راهبرد بهبود مستمر نیازمند اقدامات کلان و اساسی و بستر هایی چون طراحی و تدوین نظام جامع بازرسی ناجاست. ولی برای اینکه تا زمان تحقق آن نظام، اقدامات ارزیابی در مسیر شرایط مطلوب قرار گیرد. بازرسی ناجا به عنوان متولی ارزیابی یگان ها، سه هدف را در برنامه کار خود قرار داده است که حتی این اهداف می توانند جزئی از نظام جامع بازرسی باشند که عبارتند از :
۱- تعیین معیارها و استانداردهای بازرسی و ارزیابی اثربخش در سطح ناجا.
۲- آموزش و هدایت تخصصی، علمی و کاربردی بازرسی یگانها در امور بازرسی و ارزیابی.
۳- ارزیابی مستمر عملکرد رده ها در رابطه با اجرای معیارها و استانداردها.
با این اعتقاد که اگر در پی اجرای مطلوب مأموریت ها ، وظایف و عملکرد ناجا باشیم .مستلزم تلاش، همکاری و تعامل همه ی فرماندهان، مدیران، کارکنان و اجزای سازمان می باشد مع الوصف شرط لازم و کافی این است که بازرسی ناجا به عنوان محور اصلی ارزیابی ابتداء معیارهای صحیح و مناسب را برای ارتقاء سطح کمی و کیفی و اثربخش ارزیابی تعیین و سپس با آموزش و هدایت علمی و کاربردی ارزیابان و همچنین ارزیابی مستمر اقدامات یگان ها و اصلاحاتی که در مسیر برنامه ها و فعالیت ها ضرورت دارد زمینه و اجراء عملی راهبرد بهبود مستمر را محقق سازد.
۱۶-۱- ارزیابی در ناجا و اهداف آن:
به دنبال احساس نیاز شدید ارزیابی در سطح نیروهای مسلح و گسترش سیستم‌های ارزیابی تازه و نو در سطح ناجا روش ارزیابی ستادی در ابتدای سال ۱۳۸۴، دستور العمل نیروهای مسلح به ناجا ابلاغ تا در سطح یگان های انتظامی به مورد اجراء گذارده شود. دستورالعمل مذکور پس از بومی سازی در پانزدهم اسفند ماه سال ۱۳۸۴ جهت اجرا توسط بازرسی کل ناجا به تمامی یگانهای انتظامی استانها، شهرستان ها، هنگ ‌های مرزی در جهت چگونگی اجراء معمول و از خرداد ماه سال ۱۳۸۵ عملاً فرماندهی انتظامی شهرستان قوچان بعنوان اولین شهرستان در استان خراسان رضوی مورد ارزیابی قرار گرفت و در تعاقب آن تا پایان سال از بیش از ۹۰% انتظامی شهرستان ها و هنگ های مرزی معاونت های ستادی، پلیس‌های تخصصی و سایر واحدهای انتظامی مورد ارزیابی قرار گرفتند. ارزیابی در این روش به گونه‌ای است که کلیه وظایف و مأموریت های معاونت‌های ستادی ، روسای پلیس‌های تخصصی، کلانتری ها و پاسگاه‌های انتظامی، پلیس راه‌ها، پاسگاه های راهنمایی و رانندگی، گروهان‌ها و پاسگاه های مرزی در قالب چک لیست‌هائی که توسط رده‌های همنام در ناجا تهیه شده بود، پس از ارزیابی یگان ها توسط ارزیابان، بازرسان و کارشناسان زبده پلیس‌های تخصصی و معاونت‌های ستادی و بارم بندی اقدامات در خصوص هر یک از سؤال ها چک لیست از ۱ الی ۱۰۰ و نمره مأخوذه مدیر در باره هر سوال از ۱ الی ۲۰، مراتب در نرم افزاری که تهیه شده وارد و خروجی کار، میزان محاسن، معایب کلی و جزئی و نواقص کلی و جزئی را نشان می‌داد و در این میان نمره‌ای که یگان مربوطه در راستای انجام برنامه ها و مأموریت های ابلاغی کسب نموده بود را نشان و انحرافات احتمالی از وظایف شناسائی و نشان داده می‌شود پس از اتمام کار ارزیابی، کارنامه هر یک از یگان ها بر اساس اقداماتی که انجام داده‌اند شامل محاسن، معایب و نواقص و نیز نمره مأخوذه هر یک از آنان تهیه و نتیجه تحت عنوان کارنامه یگانی به یگان های مربوطه ابلاغ می‌شود.
۱۷-۱-یگان های ارزیابی کننده در ناجا:
۱-۱۷-۱- بازرسی کل ناجا: یکی از برنامه های مهم ناجا ارزیابی از رده ها درطول سال می باشد بنا به تدبیر، مدیریت و مسئولیت برنامه ریزی ارزیابی از رده ها به بازرسی کل ناجا و یگان های متناظر واگذار گردیده است..ارزیابی عملکرد یگان ها در ناجا تحت عنوان نظارت تخصصی، توسط مرکز عملیات بازرسی کل ناجا صورت می گیرد، که از خرداد ماه سال ۱۳۸۵ تاکنون چهار مرحله کلیه یگان های ناجا را مورد ارزیابی قرار داده است. به نحوی که یگان ها در طی زمان برنامه پنج ساله، ۳ نوبت در ابتدای برنامه، میان برنامه و خاتمه برنامه مورد ارزیابی قرار می گیرند.
مرکز عملیات بازرسی کل ناجا برای ارزیابی عملکرد یگان ها از الگویی علمی پیروی نمی کند و الگوی ارزیابی دستورالعمل نظارت (بازرسی) است که شامل شاخص های ارزیابی(با توجه به شرح وظایف تخصصی هر یگان) می باشد که این دستورالعمل با امضاء سردار فرماندهی محترم ناجا به کلیه یگان های ناجا ارسال گردیده است و در پایان هر مرحله ارزیابی، اشکالات احصاء شده دستورالعمل (الگوی ارزیابی) مرتفع گردیده است. دراین الگو ورودی ها وخروجی ها مورد ارزیابی قرار می گیرند. برابر این دستورالعمل هر یگان، عملکرد یگان های زیر مجوعه خود را ارزیابی می نماید، جدول (۵-۱).
مرکز عملیات بازرسی کل ناجا به منظور ارزیابی یگان ها، تیم هایی را از رده های مختلف و پلیس های تخصصی سازماندهی می نماید و پس از توجیه آنها در رابطه با قوانین و مقررات، دستورالعمل ها، تدابیر ابلاغی و شاخص ها و شرح وظایف هر یگان با تهیه چک لیست (راهنمای ارزیابی، شامل شاخص ها) ارزیابان را جهت ارزیابی یگان ها اعزام می نماید و در این ارزیابی مشخص می گردد که هر یگان چند درصد در اجرای برنامه های سالیانه موفق بوده است.
یگان ها و موضوع های مورد ارزیابی توسط مرکز عملیات بازرسی کل ناجا عبارتند از:
پلیس آگاهی- پلیس پیشگیری- پلیس اطلاعات و امنیت- پلیس مبارزه با مواد مخدر- پلیس راهنمایی و رانندگی– پلیس سایبری- پلیس راه- معاونت نیروی انسانی- معاونت عملیات- معاونت تربیت و آموزش- معاونت اجتماعی- معاونت آماد و پشتیبانی- معاونت طرح و برنامه و بودجه- معاونت فن اوری و اطلاعات- بازرسی- یگان های ویژه پاسداران- بهداری- مهندسی- فوریت پلیس۱۱۰- دفتر فرماندهی- امور مالی- امور حقوقی- سازمان وظیفه عمومی- پشتیبانی از امور فرهنگی و مکتبی- پشتیبانی از امور امنیتی- مدیریت کیفیت – پدافند غیر عامل – رعایت حقوق شهروندی.
جدول ۴-۱) انجام ارزیابی از رده ها برابر دستورالعمل ارزیابی

مسئول برنامه ریزی و
اجرای ارزیابی

رده های ارزیابی شونده

تعداد ارزیابی در سال

بازرسی کل ناجا

معاونت و رده های تخصصی و مستقل ستاد ناجا

طبق برنامه زمانبندی سالیانه

شکل پ-۳: مربوط به زمانی است که مسیر ارتباطی بین نرم­افزار کامپیوتری و برد اصلی قطع می­باشد.

شکل پ-۴: نمودار داده ­های دریافتی برای مدت زمان ۱۶ ساعت با نرخ ذخیره­سازی ۱ ثانیه یک بار برای ۲۹ کانال را نشان می­دهد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

شکل پ-۵: نمودار داده ­های دریافتی برای مدت زمان ۸ ساعت با نرخ ذخیره­سازی ۱ ثانیه یک بار برای ۲۹ کانال را نشان می­دهد.

پیوست ت: راهنمای کاربری سامانه

سخت­افزار

در فصل­های گذشته در مورد قطعات و کاربرد هر یک از آن­ها در این سامانه بحث کرده­ایم، در این فصل قصد داریم طریقه اتصال و پیام­های موجود در برد اصلی را مورد بررسی قرار دهیم.

برد اصلی

بردی که آن را در شکل ت-۱ مشاهده می­کنید قلب سخت افزار این سامانه را تشکیل می­دهد؛ این برد دارای یک محل برای اتصال درگاه LAN، دو پورت RS485 (که یکی از آن­ها برای کارهای آینده پیش بینی شده است)، یک LCD شانزده کاراکتری، یک MMC، یک پورت USB برای تبادل اطلاعات و یک پورت USB دیگر برای اتصال منبع تغذیه است.
این برد تعدادی پیام را نمایش می­دهد که آن­ها را در زیر بررسی می­کنیم.

• • اگر روی LCD پیامConnected to IP نوشته شده بود به این معنی است که برد به یک رایانه متصل است و در خط دوم IP مربوط به آن رایانه را نمایش می­دهد؛ اگر روی LCD پیام PC Not Connected نوشته شده بود به این معنی است که هیچ رایانه­ای به آن متصل نیست.

• • همچنین اگر برد به درستی کار خود را انجام دهد و خطایی نداشته باشد LED اول از سمت چپ مانند شکل ت-۱ روشن می­ شود، در غیر این صورت LED دوم از سمت چپ روشن خواهد شد.

شکل ت-۱: برد اصلی (Main Board)
منبع تغذیه (Power) از طریق کابل USB نشان داده شده در شکل ت-۱ به برد اصلی متصل می­ شود و تغذیه تمام بردها نیز از همین منبع تأمین می­ شود. در صورت اتصال صحیح منبع به برد اصلی، LED قرمزِ روی برد اصلی و LED سبزِ روی تمام بردها روشن می­ شود.
کابل مربوط به درگاه LAN را باید از طریق سوکت نشان داده شده در شکل ۲-۴ به سوئیچی که رایانه به آن متصل است وصل کنید. در صورت اتصال صحیح کابل مربوطه دو چراغ کوچک بالای سوکت روشن می­شوند و شروع به چشمک زدن می­ کنند.
بردهای Slave از طریق کابل RS485 به روش Daisy Chain (شکل ت-۲) به یکدیگر و هم­چنین به برد اصلی متصل می­شوند، این بردها با کابل RS485 داده ­ها را دریافت و ارسال می­ کنند.

شکل ت-۲: اتصال به روش Daisy Chain

• • به این نکته توجه داشته باشید که طریقه سوکت زدن کابل RS485، بین برد اصلی و بردی که به آن متصل می­ شود، با کابل­های بین Slave ها متفاوت است. به همین دلیل ما کابل ارتباط بین برد اصلی و اولین برد Slave را با رنگ مشکی مونتاژ کرده­ایم.

بردهای Slave

این بردها برای اندازه ­گیری دما و ارسال آن­ها از طریق کانال ارتباطی RS485 به برد اصلی طراحی شده ­اند، که از یک طرف ترموکوپل­ها و از طرف دیگر کابل­های RS485 به آن ها متصل می­شوند (شکل ت-۳).
اگر LED سبز رنگ روی برد روشن نشود کابل RS485 به درستی متصل نشده است یا همان تغذیه مدار متصل نیست و اگر LED آبی رنگِ روی برد در حین کار کردن سامانه چشمک می­زند، یعنی برد Slave، دما را به درستی از ترموکوپل­ها خوانده، بسته بندی کرده و برای برد اصلی ارسال می­ کند.

شکل ت-۳: بردهای Slave

چگونگی اتصال کابل­ها به سوکت DB9

اتصال بین بردهای Slave

برای اتصال کابل به سوکت­ها ابتدا باید روش خواندن شماره پایه­ های سوکت DB-9 را بدانید، همان­طور که در شکل ت-۴ مشاهده می­کنید، شماره پایه­ های سوکت نر (Male) و سوکت ماده (Female) برعکس هم هستند.

شکل ت-۴: نمایی از سوکت DB-9
برای سوکت زدن بین بردهای Slave، باید پایه­ های شماره ۱، ۲، ۳ و ۵ را به هم متصل کرد (شکل ت-۵) و به بقیه پایه­ها نیاز نداریم، ما در این سامانه از یک کابل ۹ رشته استفاده کردیم که سه سیم آن را به پایه شماره ۱ و سه سیم آن را به پایه شماره ۵ (تغذیه بردها)، دو سیم را به پایه شماره ۳ و سیم آخر را به پایه شماره ۲ متصل کرده­ایم.

• • در سوکت روی برد Slave پین­های ۱، ۶ و هم­چنین پین­های ۹، ۵ به هم متصل هستند؛ در نتیجه برای سادگی به جای اتصال سه سیم به پایه ۱، سیم­ها را بین دو پایه ۱ و ۶ متصل کنید، هم­چنین می­توانید بین پایه­ های ۵ و ۹ نیز همین کار را انجام دهید.

شکل ت-۵: اتصال سوکت DB-9 بین بردهای Slave

اتصال برد Slave به برد اصلی

در این کابل اتصالات کمی تغییر می­ کند، پایه­ های ۲ و ۳ را به هم متصل کنید، اما پایه­ های ۱ و ۶ سوکت نر را به پایه ۵ و ۹ سوکت ماده و پایه ۵ و ۹ سوکت نر را به پایه ۱ و ۶ سوکت ماده متصل کنید (شکل ت-۶).

• • در این اتصال نیز می­توانید سه سیم را به پایه مثبت، سه سیم را به پایه منفی، دو سیم را به پایه شماره ۲ و یک سیم را به پایه شماره ۳ متصل کنید.

شکل ت-۶: اتصال سوکت DB-9 برد اصلی به برد Slave

• • دلیل استفاده از ولتاژ تغذیه در داخل کابل­ها این است که هر برد نیاز به یک منبع تغذیه جداگانه ندارد و همگی از یک منبع، توان لازم را دریافت می­ کنند.

چگونگی اتصال سوکت به ترموکوپل­ها

اگر سوکت را مانند شکل ت-۷ در دستتان بگیرید، باید به سر شماره ۱، پایه مثبت و به سر شماره ۲، پایه منفی ترموکوپل را متصل کنید سپس، مانند شکل ت-۲ وقتی سر سوکت به سمت بالا است آن­ را درون برد Slave قرار می­دهید.

شکل ت-۷: نمایی از سوکت مخصوص ترموکوپل

نرم­افزار

برنامه نوشته شده برای سامانه اندازه ­گیری دمای ۶۴ کاناله که پیش­تر در مورد آن صحبت کردیم به زبان برنامه­نویسی گرافیکی LabVIEW نوشته شده است. در نرم­افزارLabVIEW ، با بهره گرفتن از چیدن توابعی که به صورت بلوک دیاگرام نمایش داده می­شوند و برقراری ارتباط ورودی و خروجی توابع با یکدیگر می­توان مواردی نظیر Monitoring، برنامه ­های کنترلی و شبیه­سازی سیستم­ها را پیاده سازی نمود. برنامه­نویسی در LabVIEW در دو بخش Front pannel وBlock diagram انجام می­ شود. در بخشFront panel المان­های ظاهری، نمودارها، ورودی­های کنترلی و… قرار داده می­شوند. اما ارتباط این المان­ها با یکدیگر و بدنۀ اصلی برنامه، در Block diagram قرار می­گیرد.

(‏۲‌.‌۲۲)
(‏۲‌.‌۲۳)

1. 1. در ادامه ، ماتریس کوواریانس وابستگی بردار حالت پیش‌بینی شده و بردار اندازه‌گیری پیش‌بینی شده نسبت به یکدیگر محاسبه می شود:

(‏۲‌.‌۲۴)

1. 1. حال بهره فیلتر کالمن خنثی به صورت معادله‌ی زیر نوشته می‌شود:

(‏۲‌.‌۲۵)

1. 1. بر پایه مجموعه محاسبات انجام شده تا اینجا، بردار حالت تخمین زده شده و ماتریس کوواریانس متناظر با آن بدست آورده می‌شود:

(‏۲‌.‌۲۶)
حال دوباره با این حالت تخمین زده‌ شده و ماتریس کوواریانس متناظر با آن، با اضافه کردن یک واحد به شمارنده k، از مرحله ۱ شروع کرده و تخمین بردار حالت ادامه داده می شود.
شکل ‏۲‌.‌‌۱۰ نمایی از الگوریتم فیلتر کالمن خنثی.
مزایای فیلتر کالمن خنثی

• • عدم نیاز به بدست آوردن ماتریس‌های ژاکوبین و در نتیجه حذف مشکلات ایجاد شده توسط این ماتریس‌ها.

• • در فیلتر کالمن خنثی برخلاف فیلتر کالمن توسعه یافته، که تابع توزیع احتمال پروسه تصادفی بایستی از نوع گوسی باشد، لزومی ندارد که تابع توزیع احتمال پروسه تصادفی گوسی باشد.

• • نیاز به فرم بسته و تحلیلی از مشتقات و یا امید ریاضی ندارد.

• • یک تخمین محلی نیست و بر پایه محدوده‌ی وسیع‌تری از مقادیر بنا شده است که این باعث افزایش دقت در محاسبات می‌شود.

• • در فیلتر کالمن خنثی این امکان وجود دارد که گشتاورهای مرتبه دو به بالای توزیع را نیز با دقت خوبی بدست آورد.

• • توابعی که فرایند و اندازه‌گیری را مدل می‌کنند، نیاز نیست که حتماً مشتق پذیر باشند.

محدودیت‌های فیلتر کالمن خنثی

• • یک تخمین فراگیر واقعی نیست و بر اساس مجموعه‌ای کوچکی از نقاط سیگما که به عنوان نمونه انتخاب می‌شوند، کار می‌کند.

• • • برای ماتریس‌های کوواریانس منحصر به فرد ^[۵۰] به خوبی کار نمی‌کند.

    (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• • محاسبات آن نسبت به فیلتر‌هایی که خطی سازی می‌کنند، بیشتر است، مثلاً در هر مرحله باید یک بار تجزیه ماتریسی انجام شود.

فقط به مدل‌هایی که به وسیله‌ی نویزهای گوسی بیان می‌شوند، قابل اعمال است ]۸[
۲-۳-۶ فیلتر کالمن ذره‌ای
در صورتی که تابع چگالی به صورت دو قله‌ای یا چند مدلی باشد یا نامتقارن باشد و نتوان انتگرال‌های بیز را حل کرد یا به خوبی تقریب زد ، از این روش با بهره گرفتن از وزن‌های تصادفی، تخمینی از انتگرال بیز محاسبه می شود. ]۸[
این روش برای تخمین ثانویه از یک مجموعه نمونه تصادفی (به اسم ذره) استفاده می‌کند. تخمین‌های ثانویه می‌توانند به صورت مرتب در طی زمان به وسیله‌ی ذراتی که به خوبی وزن‌ داده شده‌اند و در فضای تصادفی پخش شده‌اند، تخمین زده شوند.
فیلتر ذره‌ای می‌تواند جایگزین مناسبی برای فیلتر کالمن توسعه یافته یا فیلتر کالمن خنثی برای حل بهینه تخمین فیلتر بیز باشد.
هر مدلی از تابع چگالی احتمال می‌تواند به صورت مجموعه‌ای از نمونه‌ها (ذره‌ها) بیان شود، چگالی ذره‌ها در یک ناحیه بیانگر احتمال در آن ناحیه است. این روش هر توزیع دلخواهی را می‌تواند پوشش دهد، بنابراین می‌تواند روش مؤثری برای توزیع‌های غیر گوسی و یا توابع چگالی احتمال چند مدلی باشد. در فیلتر ذره‌ای به دلیل این که یک روش عددی برای تخمین سیگنال است، غیرخطی بودن مدل سیستم و یا غیر گوسی بودن نویز آن اهمیتی ندارد.
در فیلتر ذره‌ای، ذرات اولیه به صورت کاملاً تصادفی تولید می‌شوند. یک تفاوت دیگری که بین UKF^[51] وPF^[52] وجود دارد این است که ، سرعت پاسخ گویی فیلتر ذره‌ای نسبت به فیلتر UKF کندتر است و علت آن این است که چون فیلتر ذره‌ای از ذرات تصادفی برای تخمین استفاده می‌کند و لذا باید تعداد این ذرات بیشتر باشد تا تخمین، تخمین درستی باشد و این امر باعث می‌شود که حجم محاسبات افزایش یابد و پاسخ‌دهی این فیلتر کندتر انجام شود. دقت فیلتر ذره‌ای از فیلتر UKF بیشتر است.
Increasing accuracy
Linear Gussian
System
KF?UKF?Particle Filter
Computational effort
شکل ‏۲‌.‌‌۱۱ مقایسه فیلترهای کالمن توسعه‌یافته، خنثی و ذره‌ای در سیستم خطی]۸[
Nonlinear or no Gussian System
Increasing accuracy
Particle Filter
UKF
EKF
Computational effort
شکل ‏۲‌.‌‌۱۲ مقایسه فیلترهای کالمن توسعه‌یافته، خنثی و ذره‌ای در سیستم غیرخطی]۸[

4- تشویق مدیران، استادان، دانشجویان و کارمندان شایسته براساس شاخصه‌های مدیریت در نظام اسلامی.
5- تقویت زمینه‌های نظری و عملی برای اصلاح مداوم روش‌های مدیریتی و افزایش کارآمدی آنها به منظور تحقق ارزش‌های اسلامی‌ و معیارهای انقلابی
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

6- نظارت و ارزیابی هدفمند و مستمر به منظور تقویت ابعاد علمی‌ و اسلامی ‌مدیریت مراکز آموزشی و علمی، هم‌چنین رعایت اصول و ارزش‌های اسلامی‌ در سیاست‌های مربوط به مولفه‌های مختلف نتایجی را به بار می‌آورد که از جمله شاخص‌های آن می‌توان اعتلای روح معنویت و مکارم و فضائل اخلاقی را نام برد(rl.majlis.ir) .
2-4-9- قدرت برتر اخلاقی و مصادیق آن
قدرت اخلاقي يك عبارت عام و جامع براي مجموعه اي از ويژگي‌ها و رفتارهاي خاصي است كه بيشتر جنبه اخلاقي دارند و دربدو يك سري ويژگي‌ها، خصايص و رفتارهاي اخلاق اجتماعي به شمار مي روند، ليكن با دقت و تامين در آنها مي توان به كاركرد مديريتي انها نيز واقف شد. و از جمله مصادیق آن که برگرفته از تعالیم اسلامی است، می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود:
2-4-9-1- تقوا و پرهیزگاری
تقوا و پرهیزگاری يكي از اصول مهم اخلاقي و يكي از منابع اصلي قدرت است و مي تواند در نفوذ و تاثير رهبران بر زيردستان و ميزان آن نقش اساسي داشته باشد. شايد در بدو امر و نگاه ابتدايي چنين به نظر برسد كه تقوا و پرهيزگاري يك مسئله معنوي و مربوط به رابطه ميان انسان و خداست و بنابراين، هيچ ربطي به مسئله مديريت و رهبري در سازمان ندارد و نمي توان آن را يكي از منابع اصلي قدرت دانست ليكن با يك نگاه عميق و تحليلي مي توان به رابطه وثيق و عميق ميان قدرت و تقوا پي برد.تقوا و پرهيزگاري باعث مي شود كه انسان در ميان مردم در نظر ديگران از عزت و احترام بيشتري برخوردار شود و محبوب دلهاي آنان گردد و هر كس كه از عزت و احترام بيشتري در ميان مردم برخوردار باشد و مردم او را بيشتر دوست داشته باشد، قدرت افزون تري خواهد داشت و بهتر از ديگران مي تواند در مردم نفوذ كند و بر آنان تاثيرگذار باشد. حضرت امام حسن مجتبي (ع) در تبيين يكي از آثار مثبت و بركات معنوي تقوا و پرهيزگاري به همين نكته اساسي اشاره مي كند و مي فرمايد:
«اذا اردت عزا بلاعشيره و هيبه بلا سلطان فاخرج من ذل معصيه الله الي عز طاعه الله^[62].»
اگر مي‌خواهي بدون داشتن عشيره و طايفه، عزت و احترام داشته باشي و بدون برخورداري از سلطنت و مقام،هيبت و شكوه داشته باشي، از ذلت معصيت خدا خارج شو و به سوي عزت اطا عت الهي حركت كن.
2-4-9-2- رفق و مدارا
يكي ديگر از اصول مهم اخلاق اجتماعي كه از مصاديق و منابع اصلي «قدرت اخلاقي» است، اصل رفق و مداراست كه يكي از ابزارهاي لازم و ضروري براي مديريت است.رفق و مدارا و ملايمت موجب نرم شدن دل افراد و ايجاد تمايل قلبي در آنان است. بنابراين، نفوذي كه از طريق رفق و مدارا حاصل مي شود، نفوذ در دلهاست و نفوذ در دلها، قوي ترين و موثرترين نفوذ است. پيامبر‌گرامي اسلام (ص) نمونه روشن و بارز در زمره رهبراني است كه از نفوذ قوي و عميقي در ميان مردم برخوردار بودند.
«فبما رحمه من الله لنت لهم و لو كنت فظا غليظ القلب لانفضوا من حولك فاعف عنهم و استغفر لهم و شاورهم في الامر.»^[63]
پس به موجب لطف و رحمت الهي،با آنان نرمخو و نرم دل شدي و اگر تندخو و سخت دل بودي قطعاً از پيرامون تو پراكنده مي شدند پس از آنان درگذر و برايشان آمرزش بخواه و دركارها با آنان مشورت كن.
رفق و مداراي آن حضرت در برخورد با مردم و معاشرت با آنان، يكي از نقاط عطف سيره عملي و اخلاق اجتماعي ايشان بود. و يكي از دستورهاي خداوند متعال به رسول خدا (ص) بود. همين نكته را حضرت امام صادق (ع) متذكر شده و فرموده است:
جاء جبرييل الي النبي (ص) فقال: يا محمد،ربك يقرئك السلام و يقول لك دار خلقي^[64]: جبرئيل نزد پيامبر (ص) آمد و گفت: اي محمد، پروردگارت سلام مي رساند و مي فرمايد: با خلق من مدارا كن.
2-4-9-2-1- آثار و پیامدهای رفق و مدارا
– دستيابي فرد به خواسته‌هايش از ديگران
حضرت امام صادق(ع) ضمن تاكيد بر مدارا كردن با مردم مي فرمايد:
من كان رفيقاً في امره نال ما يريد من الناس^[65]: كسي كه در كار خويش، رفق و مدارا در پيش گيرد، به آنچه از مردم مي خواهد، نايل مي شود.
اميرمومنان حضرت علي (ع) نيز شرط اصلي براي نفوذ در مردم و دستيبابي به مقاصد و خواسته‌هاي خود ازمردم را رفق و مدارا با آنان دانسته و فرموده اند:
من لم يلن لمن دونه لم ينل حاجته^[66]:كسي كه نسبت به زيردستان خود نرمش نداشته باشد، به خواسته اش نمي رسد.
رهبران سازماني بيشتر از ديگران نيازمند سيا ست رفق و مدارا هستند و تنها در صورتي مي توانند به اهداف و نتايج مورد نظر خود دست يابند كه رفتار و برخورد آنان با زيردستان و پيروانشان با نرمي و ملايمت همراه باشد كه آنان را تحت تأثير قرار دهد و در آنان انگيزه ی لازم براي همكاري و همياري با رهبران را به وجود آورد. اگر كاركنان و زيردستان، ‌رهبر خود را قبول داشته باشند، يعني اگر رهبر در زيردستان و پيروان خود نفوذ داشته و در آنان تأثير گذار باشد، دستيا بي به اهداف و نتايج مورد نظر به مراتب آسان تر خواهد بود.
– فائق آمدن بر مشكلات و تسهيل و تقويت روابط انساني
ارتباطات اجتماعي همواره با مشكلات و مسائل خاصي همراه است. مدير اگر بخواهد بر اين مشكلات و سختي‌ها فايق آيد. لازم است كه با رفق و مدارا با كاركنان و زير دستان خويش رفتار كند.حضرت امام صادق (ع) در تبيين اين مسئله مي فرمايد: الرفق ييسر الصعاب و يسهل شديد الانساب^[67]:رفق و مدارا، سختي‌ها و دشواري‌ها را آسان و چاره‌هاي سخت را ساده مي كند.
– بهره‌مندي از دستاوردهاي معنوي
يكي ديگر از آثار مثبت و بركاتي كه بر در پيش گرفتن سياست رفق و مدارا مترتب مي شود، بهره‌مندي از فيوضات و دستاوردهاي معنوي است.
ان في الرفق الزياده و البركه و من يحرم الرفق يحرم الخير^[68]،، همانا در رفق و مدارا فزوني در بركت است و كسي كه از ملايمت و مدارا محروم باشد، از خير محروم شود.
سياست رفق و مدارا در برخورد با ديگران يكي از عوامل مهم براي موفقيت و پيروزي مدير و سازمان است، همچنان كه امير مؤمنان حضرت علي (ع) اين مسئله را مورد تأكيد قرار داده و فرموده‌اند:
الرفق مفتاح النجاح،‌رفق و مدارا كليد پيروزي و كام يابي است.
2-4-9-2-2- رفق و مدارا،‌يا شدت و تندي؟
ممكن است در اينجا اين سؤال مطرح شود كه آيا استفاده از رفق و مدارا در تعاملات و روابط ا نسا ني، به ويژه در سازمان يك امر دايمي و هميشگي است يا با توجه به اقتضائات و شرايط مختلف، ممكن است حتي خلاف آن، يعني رفتار تند و خشن ضرورت يابد؟
سياست رفق و مدارا در صورتي مطلوب و منطقي و يك اصل كلي در تعاملات اجتماعي و روابط ا نسا ني خواهد بودكه مورد سوءاستفاده قرار نگيرد. اميرمؤمنان حضرت علي (ع)‌در يكي از سخنان نغز خويش اين نكته را تبيين كرده و فرموده است:‌
إذا كانَ الرِّفْقُ خُرْقاً كانَ الْخُرْقُ رِفْقَاً” رُبَّما كانَ الدَّواءُ داءً وَ الدّاء دَواءً^[69]،، در صورتي كه رفق و مدارا، اسباب خرق و زحمت شود،‌ تندي و شدت عمل عين رفق و مداراست، چنانكه گاهي دارو موجب بيماري مي شود و بيماري خود داروست.
2-4-9-3- الفت و محبت
اميرمؤمنان حضرت علي(ع) مي فرمايد:
قلوب الرجال وحشيه فمن تألفها اقبلت عليه^[70]: دلهاي مردمان سرکش است، پس آنكه به آنها الفت و محبت ورزد، به او روي مي‌آورند.
پيامبر‌گرامي اسلام (ص) نيز كه خود مظهر لطف و محبت به مردم بود، بر اين نكته ی مهم و اساسي تأكيد كرده و فرموده اند:
المرء مع من احب :دل و جان انسان با كسي است كه او را دوست دارد.
يكي از نيازهاي اساسي انسان كه در اغلب مطالعات صاحب نظران و روان شناسان به چشم مي خورد، نياز انسان به محبت و توجه ديگران است. خداوند متعال انسان را فطرتاً به گونه اي آفريده است كه دوست دارد ديگران به او توجه و محبت نمايند و دل و جان او در تسخير محبت و لطف ديگران است، يعني فطرت آدمي چنان است كه اگر از كسي لطف و محبت و احسان ببيند، به تسخير او در مي آيد و تحت تأثير او قرار مي گيرد. به همين دليل يكي از رموز موفقيت پيامبر‌گرامي اسلام (ص) در نفوذ بر دلهاي مسلمانان و تسخير قلوب آنها مسئله رحمت و محبت است.
2-4-9-4- دفع بدي با خوبي
يكي ديگر از مصاديق قدرت اخلاقي كه نقش بسيار مهمي در تأثير گذاري بر ديگران و نفوذ در آنان دارد، « دفع بدي با خوبي » است. با اين قدرت اخلاقي مديران سازمان‌ها مي توانند در كاكنان و زيردستان خود نفوذ كنند و رفتار آنها را در جهت دستيابي به اهداف سازماني هدايت نمايند.
خداوند متعال در مورد اين اصل مهم و تأثيرات شگرف آن در تعاملات اجتماعي و روابط انساني، خطاب به پيامبر‌گرامي اسلام (ص) مي فرمايد:
ولاتستوي الحسنه و لا السيئه ادفع بالتي هي احسن فاذا الذي بينك و بينه عدوه كأنه ولي حميم^[71]: نيكي با بدي يكسان نيست، بدي را با نيكي دفع كن، آنگاه خواهي ديد همان كسي كه ميان تو و او دشمني است، گويي دوستي گرم و صميمي است.
اصولاً در مقابل رفتارهاي بد و برخوردهاي نا مناسب ديگران،‌ سه نوع واكنش مي توان نشان داد:
اول، مقابه به مثل، يعني در مقابل رفتار و برخورد نامناسب ديگران، برخورد نامناسب داشته باشيم.
دوم، عفو و گذشت، يعني در مقابل رفتار بد آنان هيچ عكس العملي نشان ندهيم.
سوم، عكس العمل مثبت، يعني در مقابل بدي‌هاي آنان از خود خوبي نشان دهيم و، به اصطلاح، بدي را با خوبي دفع كنيم.
اين سؤال مطرح مي شود كه زمينه‌ها و بستر‌هاي مناسب برای به وجود آمدن اين قدرت چيست و چه كسي مي تواند داراي اين قدرت باشد و خداوند متعال در آيه ی بعدي اعمال اين قدرت را منوط به صبر و شكيبايي و ايمان قوي دانسته و فرموده است:
و مايلقیها الا الذين صبروا و ما يلقیها الا ذو حظ عظيم^[72]،، جز كساني كه داراي صبر و استقامت اند، يه اين مقام نمي‌رسند و جز كساني كه بهره‌ی عظيمي از ايمان و تقوا دارند به آن نايل نمي گردند.