کرافورد و کاکس پیشنهاد می کنند که در صورت مرتبط بودن شاخص ها با استراتژی تولید، فرهنگ سازمانی یا چرخه عمر محصول، شاخص ها و سیستم تولید می بایست یکپارچه شوند. آنها پس از انجام چندین مطالعه موردی خطوط راهنمای زیر را برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب با محیط تولید به هنگام (JIT) ارائه کردند:

در معیار زمانبندی، عملکرد می بایست به صورت گروهی ارزیابی شود و نه به صورت فردی. استانداردهای عددی خاصی می بایست برای معیار زمانبندی ایجاد شود و زمانی که این اهداف به وقوع پیوستند، معیارها بازنگری شوند.
استانداردهای عددی خاص برای معیارهای موجودی و کیفیت لازم نیست. در این موارد گرایش به بهبود مورد نیاز است.
معیار عملکرد می بایست به گونه ای ارزیابی شود که برای افراد ارزیابی شونده قابل درک باشد.
داده های عملکرد توسط افراد ارزیابی شونده می بایست جمع آوری شود.
نمودارها، روش اولیه برای ارائه نتایج عملکرد هستند.
داده های عملکرد می بایست برای بازنگری مداوم فراهم باشند.
عملکرد زمان بندی می بایست به صورت روزانه یا هفتگی گزارش شود.
گزارش ماهیانه برای موجودی و کیفیت، کفایت می کند.
سیستم گزارشهای عملکرد نباید جایگزین جلسات بازنگری عملکرد دورهای شوند (بینس، لانگفیلد اسمیت^[۷۲]، ۲۰۰۳: ۳۵).
۲-۸-۲- محیط خارجی:
محیط خارج از دو عنصر متمایز تشکیل شده است: مشتریان و رقبا. یک سیستم ارزیابی عملکرد متوازن اطلاعات کافی در مورد این دو عنصر را برای مدیران فراهم می آورد.
یکی از روش های ارزیابی رقبا استفاده از روش الگوسازی است. خطر این رویکرد آن است که سازمانی که در پی الگوسازی است همواره دنباله رو است و هیچ گاه پیش گام نیست.
در مقابل سیستم ارزیابی عملکرد، اگ و دیکینسون^[۷۳] روش مناسب تری را ارائه می دهند: سازمان ها می باید یک سیستم ارزیابی عملکرد بسته را به کار ببندند که دارای الگوسازی دوره ای باشد.
۹-۲- رویکردهای ارزیابی عملکرد:
رویکردهای ارزیابی عملکرد از یک حیث به دو دسته تقسیم بندی شده است:
۱-۹-۲- سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی:
سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی اغلب پر هزینه و متکی بر مدیریت حساب ها هستند. این روش ها در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم برای مواجهه با نیاز روز افزون صنایع تولیدی توسعه داده شدند. با تغییرات شگرف در فنآوری و تولید، دیگر سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی قابل استفاده نیستند (بالوگون، جانسون^[۷۴]، ۲۰۰۴). به عقیده مسکل^[۷۵]، پنج مشکل اصلی در ارتباط با تکنیک های مدیریت حسابداری وجود دارد:
کمبود تناسب: گزارش های مدیریت حسابداری با استراتژی تولید متناسب نیستند. برای بخش کنترل تولید و عملیات قابل درک نبوده و در اخذ تصمیمات جهت قیمت گذاری گمراه کننده اند.
تغییر هزینه: حسابداری سنتی، هزینه ها، با عناصر هزینه در ارتباط است. شکل عناصر هزینه ها در سال های اخیر تغییر پیدا کرده است. تحلیل های جزئی کم اهمیت شده اند. همچنین، شکل هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و هزینه های متغیر و ثابت همانند سابق ثابت نیست و در نتیجه روش های سنتی سرشکن کردن هزینه های سربار به وضوح هزینه های تولید را دگرگون می کند.
عدم انعطافپذیری: گزارش های مدیریت حسابداری درون سازمان و از یک سازمان به سازمان دیگر و حتی با تغییرات کسب و کار در طول زمان، تغییر نمیکرد. در نتیجه گزارشهای مورد بحث با تأخیر بسیار دریافت می شد و دیگر ارزشی نداشت. این گزارشها به مدیران عملیاتی کمک چندانی نمی کرد و تنها وسیله ای بود برای سرزنش آنها به دلیل نوسانات منفی.
مانع پیشرفت تولید در کلاس جهانی^[۷۶]: روش های سنتی ارزیابی به صورت مانعی بر سر تولید در کلاس جهانی بود و می توانست منجر به این شود که مدیران زمان و هزینه بیهوده ای را صرف خوب جلوه دادن اوضاع کنند. همچنین با توجه به نرخ های تولید بالا، حسابداری نیازمند اطلاعات جزئی بود که فراهم آوردن این اطلاعات بسیار هزینه بر بود.
اطاعت از نیازمندیهای حسابداری مالی: جهت ارزش داشتن سیستم های مدیریت حسابداری، این سیستم ها می بایست بر روی روش ها و فرضیات دیگری جز حساب های مالی بنا می شدند.
به عقیده آمبل^[۷۷] و استیکانت^[۷۸] (۱۹۹۰) فرضیاتی که روش های مدیریت حسابداری بر آن استوار بودند، دیگر اعتبار ندارد، زیرا این فرضیات حالت محلی دارند. این فرضیات که باعث عدم اعتبار آنها شده است عبارتند از:
«هزینه کل سیستم برابر است با جمع هزینه هر عملیات»: این فرضیه به دلیل تخصیص یافتن هزینه های سربار، غیر معتبر است.
«در کل، هزینه هر عملیات متناسب است با هزینه کارگر مستقیم آن عملیات»: برخی عملیات مکانیزه شده اند و اصلاً هزینه کارگر مستقیم در آنها وجود ندارد.
«کل هزینه مستقیم، بدون در نظر گرفتن هزینه مواد، متناسب است با جمع هزینه های کارگر مستقیم»: هزینه های کارگر مستقیم تنها بخش کمّی از کل هزینه بسیاری از سیستم ها است.
«رویه هزینه استاندارد، که نسبت سربار به کارگر را محاسبه می کند، می تواند برای تخمین اثر هر عمل بر روی کل هزینه سیستم مورد استفاده قرار گیرد»: اگر نسبت سربار به کارگر غیر معتبر باشد، عکس آن نیز معتبر نخواهد بود.
«در عملیات تولیدی، اثر بهینه سازی تصمیمات محلی، با ارزیابی آن توسط اثر آن بر روی هزینه عملیات، بهینه ساز کل سیستم است»: بهینه سازی برخی تصمیمات محلی ممکن است اثر غیر بهینه در دیگر بخش ها داشته باشد.
«کلید دست یابی به بهینگی جهانی، دست یابی به بهینگی محلی است»: برخی بهینه سازی های محلی می توانند با هم در تضاد باشند.
با توجه به این مشکلات، سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی امروزه غیر معتبرند (بری و همکاران^[۷۹]، ‍۲۰۰۹ :۲۵۰).
۲-۹-۲- سیستم های اندازه گیری عملکرد نوین:
علاوه بر مشکلات سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی، دلایل زیادی برای نیاز به سیستم های اندازه گیری عملکرد مدرن در صنایع تولیدی وجود دارد. برخی از این دلایل بدین شرح اند : مشتریان نیاز به کیفیت و استانداردهای بالاتری دارند. عملکرد، انعطاف و روش های مدیریتی در طرح های تولیدی به طور قابل ملاحظه ای تغییر کرده اند. همان طور که سازمان ها روش های تولید در تراز جهانی را مطرح می کنند، به روش های جدیدی برای اندازه گیری و کنترل طرحهای تولیدی خود نیاز دارند. سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی برای اندازه گیری فعالیت ها در کلاس جهانی غیر معتبرند؛ زیرا زمینه رقابت در سازمان را به وجود نمی آورند (بری و همکاران^[۸۰]، ‍۲۰۰۹ :۲۵۱).
۳-۹-۲- مقایسه دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد:
در دیدگاه سنتی، مهم ترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظرمی باشد، در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. سایر تفاوت های این دو دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد:
نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ارزیابی، قضاوت و ارزیابی کرده و نقش قاضی را ایفا می کند. اما در دیدگاه نوین، ارزیابی کننده هادی و مشورت دهنده است.
دوره ارزیابی: در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه مدرن تمرکز بر دیدگاه آینده و بهبود امور می باشد.
هدف: در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی شونده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمهای از ویژگیهای بارز آن به شمار میآید. در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف آموزش، رشد و بهبود افراد و سازمان می باشد. اسپف و همکاران تفاوت های دو دیدگاه فوق را در ابعادی به شرح جدول (۳-۲) مطرح نموده اند.
ارزیابی دستگاه ها و کارکنان براساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوتهای اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیت های سازمان خواهد بود. دیدگاه نوین در ارزیابی دستگاه های دولتی بسیار مورد استفاده قرار گرفته است. مطالعه ای که در اروپا انجام شده است حکایت از گرایش فزایندۀ ارزیابی کنندگان سازمانهای دولتی به دیدگاه نوین دارد. با توجه به نتایج حاصل از مطالعات مسئولان ارزیابی دستگاه های دولتی، دیدگاه نوین بهتر از دیدگاه سنتی می باشد.
جدول ۳-۲) تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین از دید اسپف

ویژگی ها
معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد)
معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)

نقش ارزیابی کننده

مفهوم:* میزان الزام استفاده از خدمات الکترونیک
(۱کد):] میزان الزام استفاده از خدمات الکترونیک [

مفهوم:* پاسخگویی سریع به مشتری
(۱کد):] پاسخگویی سریع به مشتری [

مفهوم:* سرعت و کیفیت خدمات الکترونیکی
]سرعت خدمات الکترونیک[ ]دقت و کیفیت خدمات الکترونیک[

مفهوم:* ارزش افزوده خدمات الکترونیک
] ایجاد رضایتمندی مشتریان و اصل تکریم ارباب رجوع [ ] توسعه خدمات و محصولات جاری [ ]دسترسی خدمات به صورت شبانه روزی[ ] دریافت بازخورد از مشتری جهت افزایش رضایتمندی مشتریان[ ]صرفه جویی در هزینه از طریق استفاده از خدمات الکترونیک[ ]صرفه جویی در زمان از طریق استفاده از خدمات الکترونیک[

برای عملی ساختن این کار در نرم افزار اطلس تی ای بایستی از ساخت شجره استفاده کنیم و کدهای اولیه را به صورت شجره طبقه بندی کنیم شکل زیر نحوه ی استخراج مفاهیم از کدها و طبقه بندی آنها را در نرم افزار مذکور نشان می دهد:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• تبدیل کدهای اولیه به مفاهیم

۴-۲-۶- کد گذاری محوری
جهت کاهش مفاهیم در جدول فوق تصمیم گرفتیم که این مفاهیم را در طبقه های اصلی طبقه بندی کنیم. کدهایی که به نظر می رسید بر هم منطبق هستند و کد های دیگر را پوشش می دهند انتخاب شدند و تحت عنوان کد ثانویه طبقه بندی شدند. سپس مفاهیم بدست آمده نیز طبقه بندی شدند و طبقه یا مقوله را تشکیل دادند. طبقه های بدست آمده نیز گروه بندی شده طبقه کلان را تشکیل دادند. «طبقه ها در مقایسه با مفاهیم انتزاعی ترند وسطح بالاتری از تحلیل را نشان می دهند. آنها از طریق فرایند تحلیلی انجام مقایسات و برجسته سازی شباهت ها وتفاوت ها که در سطح پایین تر برای تولید مفاهیم استفاده شد، تولید می شوند. مقوله ها، شالوده های ساختن نظریه هستند.» (کوربین و استراوس،۱۹۹۰،به نقل از دانایی فرد). لازم به ذکر است که این فرآیندها، جمع آوری داده ها، تجزیه وتحلیل و طبقه بندی همزمان صورت می گیرد و طبقه ها رشد می یابند. برای تحقق این هدف در نرم افزار مذکور از فراشجره استفاده کردیم که نحوه ی ساخت آن در شکل زیر نشان داده ایم:

• طبقه بندی مفاهیم در طبقه های اصلی

جدول ۴-۴ در صفحه بعد تبدیل مفاهیم به طبقه ها و سپس طبقه های کلان را نشان میدهد .

• تبدیل مفاهیم به طبقه ها و سپس طبقه های کلان را نشان می دهد

طبقه کلان

طبقه

مفاهیم

کدهای ثانویه

آمادگی الکترونیکی سازمان ارائه دهنده خدمت

استراتژی ها و سیاست های فناوری اطلاعات

• پشتیبانی مدیران عالی از سرمایه گذاری و کاربرد های IT در سازمان

تامین کننده ای که به شکل مستقیم کالا و قطعه به عملیات شرکت یا سازنده اصلی می فرستد به عنوان تامین کننده لایه اول شناخته می شود.به همین نسبت تامین کننده ای که مواد و قطعاتی به تامین کننده لایه اول ارسال می کند در لایه دوم تامین کننده قرار می گیرد بر حسب نوع محصول و گستردگی شبکه ،تامین کنندگان زنجیره تامین در چند لایه ظاهر می شود
زنجیره تامین میانی:
این بخش شامل فعالیت های ارزش آفرینی است که شرکت انجام می دهد تا مواد و قطعات تدارکک شده توسط شبکه تامین کنندگان را به محصول نهایی تبدیل نموده و جهت توزیع به شبکه مشتریان تحویل نماید فعالیت های این قسمت اغلب شامل برنامه ریزی تولید و ظرفیت،حمل و نقل درون کارخانه ای،مدیریت موجودی موادو قطعات ساخت و کنترل کیفیت است
زنجیره تامین پایین دست:
قسمت پایین دست زنجیره تامین که همه وظیفه توزیع و تحویل محصول به مشتریان را عهده دار است به لایه های مختلفی از مشتریان تقسیم می شود مشتریان لایه اول آنهایی هستند که به طور مستقیم محصول نهایی را از شرکت سازنده یا لایه میانی زنجیره تامین دریافت می کنند .مشتریان لایه دوم به نوبه خود محصولات را از مشتریان لایه اول دریافت می کنند.قسمت پایین دست زنجیره تامین در جایی خاتمه می یابد که محصول جهت استفاده در اختیار مصرف کننده نهایی قرار می گیرد.( احمدی و بهزادیان ،1392)
4-2مدیریت زنجیره تامین:
در محیط کسب و کار مدرن ،تولید کنندگان با فشار فزاینده ی الزامات مشتریان در شخصی سازی محصول بهبود کیفیت و پاسخ گویی به تقاضا رو به رو هستند برای حفظ کسب و کار در این فشارها ،بیشتر شرکت ها در صدد توسعه ی شراکت استراتژیک بلند مدت با چند تامین کننده ی معدود و همکاری با آنها هستند به طوری که الزامات رو به افزایش رقابتی در زمینه کارایی ،هزینه و پاسخ گویی به مشتری شرکت را بر آن داشته که شراکت استراتژیکی یا تامین کنندگان پایین دستی و ارائه دهندگان خدمات لجستیک (ISP)^[4] برای بهره برداری از قابلیت های آن ها و ایجاد ارزش جدید برای مشتریان ایجاد کنند که این امر منجر به شکل گیری مفهوم مدیریت زنجیره تامین شده است (مانیان و همکاران ،1389)

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در حقیقت مدیریت زنجیره تامین چیزی نیست جز یکپارچه سازی فرآیندهای زنجیره تامین از تامین کننده اولیه تا مشتری نهایی به منظور ایجاد رضایت برای مصرف کننده نهایی (پور سلیمان و همکاران ،1389)
برخی از تعاریف صورت گرفته از مدیریت زنجیره تامین عبارت است است:
برنامه ریزی ،سازماندهی و کنترل فعالیت ها در زنجیره تامین ،مدیریت زنجیره تامین نام دارد.
مدیریت زنجیره تامین یکپارچگی های فعالیت های مرتبط با انتقال و جریان کالا و خدمات شامل جریان اطلاعاتی آن ها ،از منبع خام تا مصرف کنندگان نهایی است.
تعریف دانشگاه MITاز مدیریت زنجیره تامین عبارت است از یک رویکرد بکپارچه سازی فرآیندگرا برای تامین مواد اولیه و اقلام مورد نیاز تولید و تحویل محصولات و خدمات به مشتریان . (سوهانیان،1387)
براساس تعریف GSCFمدیریت زنجیره تامین عبارت است از یکپارچه سازی فرایند های کلیدی کسب و کار در زنجیره ای متشکل از مشتری نهایی تا تامین کننده اولیه که محصولات ،خدمات و اطلاعاتی را فرآهم کرده و برای مشتریان و ذی نفعان و علاقه مندان ،ارزش افزوده خلق می کند.(جعفر نژاد و حیدری،1384)
استیونز گفته :سیستمی است که اجزای آن عبارتند از تامین کنندگان قطعات ،تسهیلات تولید ،خدمات توزیع و فروش و مشتریان که به وسیله جریان رو به جلوی مواد و جریان رو به عقب (بازخور) اطلاعات به یکدیگر مرتبط شده اند
به گفته سیمچی –لوی ،کمیسنکی و سیمچی لوی (2000) مدیریت زنجیره تامین مجموعه ای از روش هایی است که برای یکپارچه سازی اثر بخش تامین کنندگان ،تولید کنندگان ،انبارها و فروشگاه ها استفاده می شود به طوری که کالا در حجم مناسب، مکان مناسب و زمان مناسب ،تولید و توزیع می شود تا هزینه کل سیستم به حداقل برسد و الزامات سطح خدمات برآورده شود
مدیریت زنجیره تامین عبارت است از مدیریت تمام فعالیت های مربوط به انتقال کالاها از مواد خام تا کاربر نهایی که شامل منبع گزینی و تامین زمان بندی تولید، پردازش سفارش،مدیریت موجودی،انتقال ،انبارداری و خدمات مشتری است.همچنین سیستم اطلاعاتی مورد نیاز برای نظارت و هماهنگی فعالیت ها را نیز در بر می گیرد. (مانیان و همکاران ،1389)
مدیریت زنجیره تامین وظیفه یکپارچه سازی واحد های سازمانی در طول زنجیره تامین ،کنترل و هماهنگ سازی جریان های مواد ،اطلاعات و مالی به منظور برآوردن تقاضای مشتری نهایی با هدف بهبود رقابت پذیری زنجیره تامین را انجام می دهد. (رائی،1391)
5-2 فرآیندهای اصلی در مدیریت زنجیره تامین :
از نظر هند فیلد (1999) مدیریت زنجیره تامین شامل سه فرایند عمده مدیریت لجستیک ،مدیریت روابط و مدیریت اطلاعات می باشد .

1. 1. مدیریت لجستیک :در تحلیل سیستم های تولیدی موضوع لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تامین را در بر می گیرد این بخش که کلیه فعالیت های فیزیکی از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل فعالیت های حمل و نقل ،انبارداری ،زمانبندی تولید و ….شامل می شود بخش نسبتا بزرگی از فعالیت های زنجیره تامین را به خود اختصاص می دهد

1. 1. مدیریت روابط:مدیریت روابط تاثیر شگرفی بر همه زنجیره های تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد.در بسیاری از موارد ،سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک روزه زمانی نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند .اما بسیاری از شکستهای دوره آغازین زنجیره تامین ،معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که بین طرفین درگیر در زنجیره تامین به وقوع می پیوندد. علاوه بر این ،مهمترین فاکتور برای موفقیت در مدیریت زنجیره تامین ،ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره تامین است به گونه ای که شرکاء اعتماد متقابل به قابلیت‌ها و عملیات یکدیگر داشته باشند .کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تامین یکپارچه ،توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت است .

1. 1. مدیریت اطلاعات :امروزه نقش و جیگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می شود تا فرآیندهای زنجیره تامین موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آنها آسان تر گردد مدیریت هماهنگ و مناسب اطلاعات بین شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات صحیح اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره تامین شود (غضنفری و ریاضی،1380)

6-2 مدیریت تامین کنندگان :
امروزه به تامین کننده به چشم یک طرف ذینفع نگاه می کنند چرا که عملکرد یک شرکت و وضعیت و موقعیت آن را نیز تحت تاثیر قرار خواهد داد با این نگرش باید گفت که واژه ذینفع به معنای اثر پذیراست.که این اثر می تواند شامل جنبه های مثبت و یا منفی باشد به عبارت دیگر اگر تجارت و کار شرکت رونق گیرد تامین کنندگان آن نیز به نسبت سهم خود در موفقیت آن از این موضوع منتفع خواهند شد و اگر کار و تجارت دچار رکود گردد و بالطبع این مسئله به تامین کنندگان نیز سرایت خواهد کرد(بابلی،1388)
در دهه 1990 میلادی بسیاری از کارخانه ها در جست و جوی راهی برای مشارکت با تامین کنندگان بودند تا از این طریق عملکرد مدیریت و رقابت پذیری آنها را ارتقا دهند. روابط بین تامین کننده و مصرف کننده در شرکت های تولیدی مورد توجه قرار گرفته است زمانی که روابط بلند مدت بین این دو وجود داشته باشد زنجیره تامین شرکت مانعی جدی و قوی بر سر راه رقبا خواهد بود .با افزایش اهمیت فعالیت خرید و تدارکات تصمیم های خرید مهم تر شده و از آن جا که امروزه سازمان های بیشتری به تامین کنندگان وابسته شده اند پیامد های مستقیم و غیر مستقیم تصمیم گیری ضعیف،وخیم تر جلوه می کند .
در بیشتر صنایع ،هزینه مواد خام و اجزای تشکیل دهنده ی محصول قسمت عمده ای از بهای تمام شده محصول را در بر می گیرد .در این شرایط ،بخش تدارکات می تواند نقش کلیدی در کارایی و اثر بخشی سازمان ایفا کند و تاثیر مستقیم بر کاهش هزینه ها ،سودآوری و انعطاف پذیری یک شرکت داشته باشد (جعفر نژاد و همکاران،1392)
هزینه تامین مواد بخش قابل توجهی از هزینه های تمام شده کالا و خدمات را تشکیل می دهد به طور متوسط 70 درصدد ارزش محصول یا خدمات نهایی کارخانه ها و شرکت ها را هزینه ی خرید مواد خام و خدمات دریافتی از بیرون تشکیل می دهد این نسبت در شرکت های بافناوری بالا حتی به 80 درصد نیز می رسد به همان اندزه که انتخاب تامین کننده مناسب در کاهش هزینه ها موثر است و باعث افزایش قدرت رقابت شرکت ها می شود .انتخاب تامین کنندگان نامناسب نیز می تواند باعث تنزل موقعیت مالی و عملیاتی شرکت ها شود .(ریاضت،1389)
2-6-1انواع تامین کنندگان :
تامین کنندگان را از جهت همراهی با نیازهای عملیاتی و استراتژیکی سازمان می توان به 5 زیر دسته تقسیم نمود:

1. 1. تامین کنندگان غیر قابل قبول:این نوع تامین کنندگان جهت رفع نیازهای عملیانی و استراتژیک خریداران با مشکل روبه رو هستند .

1. 1. تامین کنندگان قابل قبول:این دسته تامین کنندگان نیازهای جاری عملیاتی خریدار را مطابق تعهدات تامین می کنند ولی هیچ مزیت رقابتی برای شرکت به همراه ندارند.

1. 1. تامین کنندگان خوب:خدماتی که این گروه به خریدار ارائه می کنند برای خریدار حاوی ارزش افزوده است .

1. 1. تامین کنندگان برتر:این دسته تمامس نیازهای عملیاتی و برخی از نیازهای استراتژیک خریداران را تامین می کنند.معمولا بین این تامین کنندگان و خریداران تعاملات گسترده ای وجود دارد که باعث تسریع تراکنش ها و حذف اتلاف ها می شود .

1. 1. تامین کنندگان فوق العاده :این گروه نیازهای عملیاتی و استراتژیک خریدار را پیش بینی می کنند و توانایی برآورده ساختن این نیازها زا دارند تامین کنندگان فوق العاده می توانند برتی خریدار مزیت رقابتی داشته باشند.معمولا خریداران هنگامی که با شرایط جدید ،مخصوصا ترفند های رقبا روبه رو می شوند می توانند از قدرت تامین کننده به عنوان یک عامل استراتژیک استفاده کنند.(غضنفری ،فتح اله؛1385)

2-6-2عوامل موثر بر انتخاب تامین کنندگان :
جهت انتخاب تامین کننده مناسب از میان تامین کنندگان بالقوه موجود،معیارها و عوامل مختلفی می توان در نظر گرفت که در ذیل برخی از مهمترین این عوامل بررسی شده اند :

• • توانایی کیفی تامین کنندگان :کیفیت به عنوان یکی از موضوعات اساسی در بحث مدیریت تامین کنندگان مطرح است .هنگام ارزیابی تامین کنندگان باید توانایی های آنها برای ارائه خدمات و کالاها مطابق با سطح کیفیت قابل قبول خریدار،مشخص گردد.البته پیش نیاز این امر ارائه تعریف دقیقی از مشخصه کیفی مورد نیاز توسط خریدار است

• • توانایی دستیابی و انطباق با تکنولوژی های جدید:تامین کنندگان باید توانایی لازم را برای دستیابی به تکنولوژی های جدید و انطباق با آنها را داشته باشد .در صورتی که تامین کنندگان نتوانند نیازهای آینده خریدار را تشخیص داده و خود را برای پاسخگویی به آنها آماده کنند،احتمال شکست و خروج از بازار افزایش پیدا می کند.آینده نگری و همراهی با نیازهای آینده تامین کنندگان از خصوصیات و ویژگی های یک تامین کننده مطلوب است

• • توانایی مالی:توانایی و ضعف مالی تامین کنندگان به طور مستقیم بر تامین خواسته های مشتری تاثیر گذار است .عواملی همچون ،نرخ اعتبار،ساختار سرمایه،سوددهی ،سرمایه در گردش،گردش موجودی،و نرخ بازده سرمایه ،می توانند به عنوان شاخص های ارزیابی مالی تامین کنندگان مورد استفاده قرار گیرند علاوه بر اینها ،پایداری و توانایی مالی تامین کنندگان باید به عنوان یک عامل اساسی در انتخاب تامبن کننده مدنظر قرار گیرند

• • توانایی مدیریتی:ارزیابی سازمان،ساختارو مدیریت نیز می تواند در فرایند انتخاب تامین کننده مورد توجه قرار می گیرد .اهداف ،استراتژی ها ،سیاستها ،ساختار سازمانی ،صلاحیت مدیران ،سیستم آموزشی،سیستم های اطلاعاتی و فرآیندهای تامین کنندگان از جمله مواردی هستند که می توانند در این ارزیابی مورد بررسی قرار گیرند ارزیابی عملکرد واخد های مختلف تامین کنندگان مانند واحدهای بازاریابی ،تولید و فروش نیز می توانند در این فرایند مفید واقع شوند . ( امانی شورباریکی،1392)

2-6-3ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان:
انتخاب تامین کنندگان به دلیل هزینه های تامین مواد اولیه و سایر اجزای محصول نهایی که بخش اعظم هزینه های تولید یک محصول را در بر می گیرد یکی از مهم ترین مسائل در مدیریت زنجیره تامین محسوب می شود بنابراین ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان نقش مهمی در کاهش هزینه ها و مدت زمان ارائه محصول به بازار ایفا می کند این ارزیابی تاثیر بارزی بر هزینه ها و زمان تولید محصول دارد.انتخاب تامین کننده فرآیندی است که به واسطه آن تامین کنندگان بررسی ،ارزیابی و انتخاب می شود تا به عضوی از زنجیره تامین سازمان تبدیل شوند .محققین ،دلایل زیادی را برای تمایل سازمان ها به انتخاب یک منبع تامین و تعداد محدودی تامین کننده مطرح کردند
دلیل اول این است که انتخاب تامین کنندگان متعدد ،شرکت ها را از صرفه جویی های ناشی از مقیاس که به دلیل مقدار سفارش و منحنی یادگیری ایجاد می شود باز می دارد .
دومین دلیل به هزینه های بالای شبکه هایی با چندین تامین کننده در مقایسه با شبکه های یا تامین کنندگان محدود اشاره دارد
سومین دلیل به افزایش تعهد و اعتماد بین سازمان و تامین کننده محدود اشاره دارد و در نهایت آخرین دلیل مربوط به بازارهای رقابت جهانی است که شرکت ها را مجبور به انتخاب بهترین تامین کنندگان می کند (Farzipoor.saen2010)

از آنجایی که تجربه خدمت توسط مشتریان برای پشتیبانی و وفاداری آینده مشتریان ضروری است. لذا بازاریابان خدماتی بدین نتیجه رسیده‌اند که سنجش تجربه منفی و مثبت خدمت ارائه‌شده در صنایع خدماتی یک امر بسیار ضروری و ایده آل است. در حقیقت، شرکت‌های شاغل در کار تحقیقات بازاریابی، کارشان را به سنجش رضایت مشتریان بعد از فروش، اختصاصی داده‌اند. (سولومون.۲۰۱۱ :۳۰۲)

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در ذیل به پاره‌ای از ابزارهای سنجش کیفیت خدمات اشاره می‌گردد.
الف- تجزیه‌وتحلیل شکاف^[۴۶]
عبارت از یک ابزار سنجش است که اختلاف بین درک مشتری از کیفیت خدمات و آنچه در عمل به وقوع پیوسته است را مورد اندازه‌گیری قرار می‌دهد،‌ از طریق شناسایی مکان‌های خاص در سیستم خدمات که در آن شکاف وسیعی بین آنچه که مورد انتظار مشتری و آنچه که عملاً به وقوع پیوسته است بازاریابان خدماتی می‌تواند به این امر آگاهی پیدا کنند که اقداماتی باعث پیشرفت می‌گردد.
به برخی از شکاف‌های اصلی در زیر اشاره می‌گردد:
سازمان، از درک انتظارات مشتریانش عاجز است. بسیاری از سازمان‌های خدماتی، عملیات گرا می‌باشند تا مشتری‌گرا.
سازمان، در طراحی یک برنامه کنترل کیفیت با شکست مواجه می‌شود.
کارکنان خدمات را در همان سطحی که توسط سازمان مشخص گردیده ارائه نمی‌کنند در کامیابی ارائه خدمات کار گروهی ضروری است.
سازمان، وعده و وعیدهای اغراق‌آمیزی می‌دهد یا اینکه خدمات خود را به نحو مناسبی به مشتریان تشریح نمی‌گردد.(لیندا هیملستن.۱۹۹۷: ۷۰)
ب- تکنیک وقایع بحرانی^[۴۷]
تکنیک وقایع بحرانی روش دیگری جهت اندازه‌گیری کیفیت خدمات است. در اینجا سازمان شکایت‌های مشتریان بخصوصی را جمع‌ آوری کرده و مورد تجزیه‌وتحلیل قرار می‌دهد. که این کار منجر به شناسایی وقایع بحرانی می‌شود. وقایع بحرانی همان تضادهای خاص بین مشتریان و ارائه‌دهندگان خدمات است که منجر به نارضایتی می‌گردد. پاره‌ای وقایع بحرانی شامل شرایطی می‌شود که انتظارات مشتریان توسط خدمات سازمان پاسخ داده نمی‌شود.
۲-۲۶ مدیریت و بازاریابی خدمات
توجه جدی به مدیریت و بازاریابی خدمات می‌تواند تحوّل و جهت‌گیری جدیدی را در سازمان‌های خدماتی به وجود آورد. بسیاری از ناراحتی‌ها و نارضایتی‌ها در جامعه حاصل ناآگاهی، ناتوانی و سهل انگاری‌های مربوط به خدمت‌گزارانی است که در سازمان‌های گوناگون فعال بوده و در مدیریت خدمات و درک مخاطبین و پاسخگویی به خواسته‌ها و نیاز آنان ضعیف هستند. درحالی‌که همه ما خریدار و فروشنده انواع خدمات هستیم نه به مدیریت خدمات توجه داشته‌ایم و نه به بازاریابی آن‌ها پرداخته‌ایم.
اگر از اصول، تکنیک ها و شیوه‌های مربوط به مدیریت و بازاریابی خدمات به خوبی استفاده شود به طور قطع می‌توان انتظار داشت که کیفیت انواع خدمات در جامعه بهبود یابد. مدیریت خدمات،‌ زمانی به درستی انجام می‌شود که خدمت شناس بوده و خدمت‌گزار باشیم. یعنی ویژگی های خدمات را به خوبی درک کرده و با شناخت مخاطبین خود،‌ خدمات دلخواه آنان را به‌عنوان یک خدمت رسان و خدمت‌گزار ارائه دهیم. رقابت آینده بیش از آنکه مربوط به کالاها باشد،‌ در زمینه خدمات شکل خواهد گرفت. مشابهت کالاها به علت استفاده از تکنولوژیها و روش‌های مشابه، شرکت‌ها و سازمان‌ها را وادار خواهد ساخت تا شیوه‌های رقابت در خدمات را بیاموزند و با بهره گرفتن از انواع استراتژی­ های رقابتی بازاریابی، قوه رقابتی خود را در زمینه خدمات افزایش دهند.
قرن بیست و یکم قرن انقلاب خواهد بود. بسیاری از کشورهای بزرگ دنیا دیگر کالا تولید نمی‌کنند، بلکه دانش فنی و خدمات برتر را جایگزین کالای برتر خواهند ساخت و بازاریابی خدمات بر بازاریابی کالا سایه خواهد انداخت. زیرا در هر سازمان تولیدی و در پس و پیش هر کالا، خدمات بسیاری نهفته است که حلقه ارزش در سازمان‌ها را شکل می‌دهند. تحقیق و توسعه، خرید و تدارکات، امور مالی بانکداری و اداری، انبارداری، بازاریابی و فروش و توزیع و اطلاعات و ارتباطات که به‌عنوان واحدها و فعالیت‌های گوناگون هر سازمان تولیدی به حساب می‌آیند فعالیت‌هایی خدماتی هستند که قوت و ضعف مدیریت این‌گونه خدمات باعث موفقیت و شکست آن‌ها در بازار می‌گردد.
مدیریت خدمات به معنای برنامه‌ریزی، اجرا،‌ نظارت، بازسازی و بهبود انواع خدمات است و بازاریابی خدمات شامل کلیه فعالیت‌های مربوط به شناخت مخاطبین، مشتریان، رقبا و عوامل محیطی مؤثر بر خدمات و انطباق دادن خدمات خود با نیازها،‌ انتظارات و ترجیحات روز بازار است. در مدیریت خدمات عوامل گوناگونی نقش دارند که مهم‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از:
۲-۲۷ مدیریت بر کیفیت خدمات
یکی از راه‌های عمده‌ای که شرکت می‌تواند خدمت خود را از شرکت‌های رقیب متمایز سازد،‌ این است که به‌صورت مستمر خدماتی باکیفیت برتر (نسبت به شرکت‌های رقیب) ارائه نماید. بسیاری از سازمان‌های خدماتی، مانند شرکت‌های تولیدی به نهضت کیفیت کامل پیوسته‌اند. شاید حفظ و نگهداری مشتری یکی از بهترین معیارهای سنجش کیفیت باشد. بسیاری از شرکت‌ها در زمینه‌هایی سرمایه‌گذاری‌هایی سنگینی کرده‌اند تا بتوانند سیستم­هایی را به وجود آورند که پیوسته خدماتی در سطح بالا ارائه نمایند آن‌ها می‌خواهند به مشتری این اطمینان را بدهند که پیوسته خدماتی باکیفیت عالی ارائه خواهند کرد. ولی گرچه شرکت‌های تولید می‌توانند با تغییر دادن دستگاه‌ها و اقلام ورودی تا آنجا که امکان دارد، کارها را به‌صورت کامل‌ترین شکل ممکن انجام دهند،‌ ولی در سازمان‌های خدماتی کیفیت دائم تغییر می‌کند و به رابطه متقابلی بستگی دارد که بین کارکنان و مشتریان برقرار شود.
۲-۲۸ مدیریت بر بهره­­وری خدمات
سازمان‌های خدماتی که شاهد افزایش روزافزون هزینه‌ها هستند پیوسته تحت فشار شدید قرار می‌گیرند تا بر میزان بهره‌وری خدمات بیفزایند. آن‌ها می‌توانند این کار را به شیوه‌های گوناگونی انجام دهند. سازمان‌های خدماتی می‌توانند آموزش‌های بهتری به‌کارکنان کنونی بدهند یا برای انجام دادن کارهای سخت تر افراد جدیدتر و ورزیده استخدام نمایند. تا آن‌ها بتوانند این کارها را بامهارت بهتری انجام دهند. امکان دارد سازمان‌های خدماتی با چشم‌پوشی از برخی از کیفیت‌ها بر کمیت خدمات خود بیفزایند.
به هر حال، شرکت‌ها نباید بدان اندازه به افزایش تولید یا بهره‌وری توجه نمایند که موجب کاهش کیفیت خدمات شوند. تلاش در راه «صنعتی کردن» یک نوع خدمات با کاهش دادن هزینه‌ها می‌تواند وضعی را به وجود آورد که یک شرکت خدماتی، در کوتاه مدت، از کارایی بیشتری برخوردار شود؛ ولی در بلندمدت از میزان نوآوری و کیفیت خدمات بکاهد و نتواند در برابر خواست‌ها و نیازهای مصرف‌کننده واکنش مناسب نشان بدهد. در برخی از موارد سازمان‌های خدماتی برای اینکه خدماتی باکیفیت متمایز ارائه نمایند این مطلب را می‌پذیرند که باید میزان تولید و بهره‌وری را کاهش داد.(کاتلر و آرمسترانگ.۱۳۹۰: ۴۰۵-۴۰۲)
۲-۲۹ مدیریت کارکنان خدمت
یکی از مهم‌ترین وظایف در مدیریت و بازاریابی خدمات،‌ اداره نیروهای انسانی و کارکنان خدمات است، کارکنانی که به درستی انتخاب‌شده و آموزش داده شوند و به عوامل انگیزش آن‌ها توجه گردد. به طور قطع خدمات بهتر و مؤثری را ارائه خواهند داد. کیفیت خدمات به نوع خدمت‌گزار و ویژگی‌ها و روحیات او وابسته است.
۲-۳۰ مدلی برای مدیریت و بازاریابی خدمات
اگرچه مدل‌های متعددی در مدیریت و بازاریابی خدمات وجود دارند اما یکی از مدل‌های ساده و کاربردی و مفید مدلی است با عنوان «PROMPT» که از حروف اول چند واژه که گویای گام‌های گوناگون در مدیریت و بازاریابی خدمات است، شکل یافته است و به شرح زیر است. (روستا. ۱۳۹۱: ۸-۶)
نمونه PROMPT دارای عناصری به شرح زیر است.
۱- اولویت‌بندی نیازهای مشتریان:^[۴۸]
مشتریان تعیین‌کننده اهمیت‌ها هستند. نقطه آغاز خدمت رسانی مناسب شناخت و درک نیازهای مشتریان است. مهم‌ترین عوامل ایجاد و حفظ مشتری شناخت عوامل اصلی اثرگذار بر رفتار مشتریان و تصمیم‌گیری آن‌هاست. استراتژی شرکت‌های خدماتی نباید برای شکست رقبا باشد، بلکه باید در جهت «ارائه خدمات بیشتر و بهتر» به مشتریان باشد. انتخاب مشتری و شناخت نوع خدمات دلخواه او و ارائه آن خدمات می‌تواند اساس استراتژی هر سازمان خدماتی باشد. یکی از تحقیقات انجام‌شده از طرف انستیتوی برنامه‌ریزی استراتژی به‌وسیله CLAYTON به این نتیجه رسیده است که «شرکت‌های خدماتی با خدمات معدود و مشخص تر بازده سرمایه‌گذاری بهتری داشته‌اند.»
سازمان‌های خدماتی می‌توانند با بهره گرفتن از استراتژی­ های رقابتی «مایکل پورتر» یعنی استراتژی کانون، مزیت قیمت تمام‌شده و استراتژی تمایز به نوعی مزیت رقابت در خدمات دست یابند.
۲- قابل‌اتکا بودن:^[۴۹]
قابلیت اتکا و پایانی خدمت که به معنای پاسخگویی به انتظارات مشتری طبق وعده است، یکی از عناصر مهم در عرضه خدمات برتر است و نقش بسیار زیادی در وفاداری مشتریان دارد.
لئونارد بری یکی از متخصصین خدمات در تحقیقی که به عمل آورده است،‌ اهمیت اصلی خدمت را که باید مورد توجه سازمان‌های خدماتی قرار گیرد به شرح زیر معرفی کرده است:
قابل‌اتکا بودن، عوامل محسوس، واکنش‌پذیری، برخوردها و همدلی.
قابل‌اتکا بودن معمولاً به‌عنوان مهم‌ترین عامل خدمت به شمار می رود. «پیتزا دومینو» که شهرتی در آمریکا دارد، در تبلیغات خود استاندارد خاصی را معرفی می‌کند با این مضمون که «تحول در سی دقیقه یا پیتزای مجانی در صورت عدم تحویل به موقع»
ژاپنی‌ها «قابل‌اتکا بودن را بالاتر و مهم‌تر از «کیفیت» می‌دانند و آن را نبردگاه آینده می‌نامند. آن‌ها معتقدند که کیفیت لازمه جلب مشتری است آن‌ها معتقدند انجام تعهدات و قابلیت اتکا وسیله‌ای برای حفظ او است و موفقیت حاصل کیفیت و انجام تعهدات خدمت است.
۳- سازمان‌دهی برای مشتریان:^[۵۰]
ساختار شرکت‌ها باید مبتنی بر مشتری باشد. برای ارائه به مشتری ساختار سازمان باید به گونه‌ای باشد که مشارکت در درون واحدها و همکاری بین واحدها در جهت توجه به خواسته‌های مشتریان و گروه‌های گوناگون آن‌ها باشد. شرکت زیراکس در بریتانیا رضایت مشتری را به‌عنوان هدف برتر خود تعیین کرده است و برای دستیابی به این هدف ساختار سازمانی خود را به گونه‌ای تغییر داده است که بتواند نسبت به خواسته مشتریان واکنشی سریع نشان دهد مدیران باید سازمان‌های خود را در اطراف نیازهای مشتریان بنا سازند. خطر و هزینه از دست دادن مشتریان ارزشمند بسیار بیشتر از هزینه ایجاد ساختار سازمانی مناسب است.
۴- اندازه‌گیری رضایت مشتری:^[۵۱]
۸۱ درصد مدیرانی که در تحقیقات انستیتوی بازاریابی ایرلند مورد پرسش قرارگرفته بودند، باور داشتند که بهبود کیفیت و خدمات برتر کلیدهای کامیابی و موفقیت شرکت‌ها در رقابت آینده هستند. ارتباط حضوری مدیران، ملاقات با فروشندگان و تجزیه‌وتحلیل شکایت‌ها از جمله روش‌های بسیار متداول و کاربردی برای شناسایی و اندازه‌گیری رضایت مشتریان است. ۹۶ درصد مدیران ژاپنی شکایت مشتریان را مؤثرترین وسیله این نوع ارزیابی می‌دانند. اگرچه گروه کانون مورد استفاده ۴۰ درصد مدیران قرار می‌گیرد. اما فقط ۲۵ درصد آن‌ها مؤثر هستند. کارشناسان معتقدند که شنیدن صدای مشتری عامل بسیار حیاتی برای تعیین سطح رضایت یا نارضایتی است و آثار مالی مشتریان ناراضی بسیار زیاد است. شناسایی و اندازه‌گیری رضایت مشتریان کافی نیست. علاوه بر آن باید فرایندهایی که باعث نارضایتی شده‌اند، مشخص گردند زیرا در غیر این صورت نارضایتی‌ها بیشتر خواهند شد.
یکی از ضعف‌های سیستم‌های با اندازه‌گیری رضایت مشتریان در بعضی از سازمان‌ها،‌ تأکید بر روی نارضایتی‌هاست. ژاپنی‌ها بیشتر روی آنچه مشتریان را راضی می‌کند، تأکید می‌کنند. درحالی‌که امریکایی‌ها بیشتر روی آنچه مشتریان را ناراضی ساخته است، توجه می‌نمایند.
۵- تعلیم کارکنان:^[۵۲]
خدمات عالی نیازمند سرمایه‌گذاری روی تعلیم و آموزش کارکنان است. کلید موفقیت در خدمات،‌ توجه به سرمایه‌گذاری در تعلیم و آموزش است. شرکت‌های مشتری محور می‌کوشند تا با سرمایه‌گذاری در آموزش و پرورش کارکنان خدمات به آن‌ها یاد دهند تا چگونه در برابر مشتریان و خواسته‌های آنان واکنش نشان دهند. یکی از نارسایی­های شرکت‌های خدماتی کم توجهی یا بی‌توجهی به آموزش نیروهای خط اول فروش خدمات است. ژاپنی‌ها کارکنان امور مدیریت و غیر مدیریتی سازمان‌های خدماتی را تقریباً به طور مساوی آموزش می‌دهند. تعلیم و آموزش کارکنان خدماتی باید مستمر و در جریان کار باشد تا آن‌ها بتوانند با مهارت‌های تازه‌ای آشنا شده و موقعیت خود را بهبود بخشند. این آموزش‌ها باید بر اساس نوع مشتریان و نوع خدمات و نیازهای مشتریان دنبال شود.
۶- تأکید بر تکنولوژی:^[۵۳]
ما در عصر اطلاعات و انقلاب صنعتی سوم زندگی می‌کنیم و تکنولوژی اطلاعات به طور اساسی ماهیت کارها را دگرگون ساخته است. پیشرفت‌ها و تحولات تکنولوژی فرصت‌های تازه‌ای برای خدمات بهتر و بیشتر برای مشتریان فراهم آورده است.
انستیتوی تکنولوژی­های روز و استفاده مناسب و به جا از آن‌ها سرعت و سهولت مبادله، رضایت مشتریان خدمات را افزایش خواهد داد. برای سازمان‌های خدماتی و کلیه کسانی که علاقمند به آگاهی و یا استفاده بهتر و بیشتر از ابزارها، تکنیک ها و اصول مدیریت و بازاریابی خدمات هستند آگاهی از موارد ذکرشده ضروری است.
۲-۳۱ رفتار مصرف‌کننده در خرید خدمات
در شکل ۱۵-۲ مراحلی را که خریداران به هنگام تصمیم‌گیری خرید باید از آن‌ها بگذرند مورد شناسایی قرار می‌دهیم.
کسب اطلاعات: یک مصرف‌کننده که دارای محرکی است و انگیزه‌ای در او ایجاد شده است احتمالاً اطلاعات بیشتری برمی‌آید و گاهی هم چنین نخواهند کرد. اگر آنچه باعث انگیزه در مصرف‌کننده شده است،‌بسیار قوی و محصولی که این نیاز را تأمین کند در دسترس باشد، احتمال دارد مصرف‌کننده آن را بخرد و اگر نه مصرف‌کننده این نیاز را به حافظه می‌سپارد و درصدد اطلاعات بیشتری، جهت تأمین آن بر می‌آید. مصرف‌کننده می‌تواند از منابع زیر کسب اطلاعات به‌دست آورد.

روش های حل اختلافات و دعاوی قراردادهای ساخت ( کریمی، ۱۳۸۹) که در به معرفی و بررسی قراردادهای بین المللی و ادعا های محتمل در این گونه قراردادها می پردازد. در این مجموعه کلیات و انواع قراردادها و اجزای آنها معرفی می شوند. و به ادعاهای محتمل در قراردادها اشاره می گردد.
آسیب شناسی قراردادهای ساخت در ایران با رویکردی حقوقی به مدیریت ساخت ) دهگائی،۱۳۸۲ )در این مقاله به شکل گیری قرارداد و مدیریت قرار داد بررسی شده است. همچنین به نقد و بررسی روش های جاری انتخاب پیمانکار شامل ساز وکار مناقصه و ترک تشریفات مناقصه پرداخته شده است و در پایان روش های علمی پیمان در سطوح بین المللی بررسی شده است.
شناسایی ادعاهای طرفین قراردادهای متعارف ساخت در ایران و تحلیل عوامل ایجاد آنها(کیوانی، ۱۳۸۵ ) موضوع پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه تهران، دانشکده مهندسی عمران،میباشد.
در سالهای اخیر با افزایش ادعاها و اختلافات وقت زیادی از پرسنل کلیدی صرف حل و فصل آنها میشود بنابراین شناخت ادعاها و منابعی که باعث بروز چنین مواردی می گردند از اهمیت ویژه ای برخوردار است لذا دراین تحقیق سعی بر شناخت عوامل بحرانی بروز دعاوی می شود تا بتوان علاوه بر ممانعت از شدت گرفتن این دلایل، راههایی نیز جهت پیشگیری و در صورت حادث شدن حل و فصل آنها بکار گرفت.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۱-۶ روش و ابزار گرد آوری اطلاعات :
۱-۶-۱ روش کتابخانه ای : مطالعه کتب و مقالات و پایان نامه ها و منابع لاتین و فارسی
۱-۶-۲ روش های میدانی: به منظور شناسایی عوامل بحرانی ادعا از منظر پیمانکاران، مشاوران و کارفرمایان و همچنین تععین میزان توافق نظر آنها بر سر بحرانی بودن و ارجحیت عوامل از پرسشنامه استفاده می گردد.
پرسشنامه ها شامل دو بخش ادعای هزینه و ادعای زمان می باشند. به منظور تعیین روایی پرسشنامه ها از آلفای کرونباخ استفاده گردید و سنجش پایایی آن نیز از طریق بررسی و مطالعه سوالات پرسشنامه های مشابه و همچنین جویا شدن نظر خبرگان و صاحبنظران و راهنمایی از آنها میسر گردید.
۱-۶-۳جستجو در اینترنت و بانکها و منابع اطلاعاتی
۱-۷ روش تجزیه و تحلیل داده ها
– استفاده از روش های آماری توصیفی و استنباطی
-استفاده از روش میانگین وزنی برای اولویت بندی عوامل بروز دعاوی در دو حوزه زمان و هزینه از دیدگاه ذی النفعان اصلی پروژه های ساخت ( کارفرما، پیمانکار، مشاور )و میانگین برای تعیین عوامل برتر مشترک
-استفاده از طیف لیکرت جهت آمارگیری در پاسخ نامه ها از گرایش خیلی کم تا خیلی زیاد و تخصیص اعداد از ۱ تا ۵
-برای مقایسه زوجی بین کارفرمایان و پیمانکاران و مشاوران و سنجش درصد توافق آنها از فرمول اوکپالا^۱ PA و RAF ، استفاده می گردد.
۱-OKPALA
۱-۸ جامعه آماری پژوهش
جامعه آماری پژوهش متشکل از مهندسان فارغ التحصیل رشته عمران و معماری با بیش از ۵ سال سابقه که در شرکتهای مهندسین مشاور و شرکتهای پیمانکاری دارای رتبه برنامه و بودجه و مهندسینی که نمایندگان کارفرمایان در پروژه های ساخت بوده اند می باشد.
۱-۹ قلمرو زمانی و مکانی و موضوعی تحقیق
۱-۹- ۱جستجو قلمرو مکانی تحقیق کارفرمایان، مشاوران و پیمانکاران ایرانی فعال در صنعت ساخت و ساز کشور می باشند.
۱-۹- ۲قلمرو زمانی تحقیق: اطلاعات تحقیق مربوط به داده های حاضر تا سه سال گذشته می باشد.
۱-۹- ۳پژوهش حاضر در گستره مدیریت ادعا در حوزه های زمان و مکان می باشد.
۱-۱۰ مراحل تحقیق در یک نگاه
یافتن اهم دلایل ایجاد دعاوی
طراحی پرسشنامه
جمع آوری نظرات
محاسبه میانگین وزنی عوامل
رتبه بندی عوامل ایجاد دعاوی به تفکیک زمان و هزینه از منظر پیمانکار ، کارفرما ، مشاور
میانگین گیری بین سه گروه
تعیین پانزده عامل مشترک برتر بین سه گروه
فرمول
okpala
تعیین میزان توافق بین ذی النفعان اصلی درگیر در پروژه بر روی عوامل بروز دعاوی
جلسه توافق جمعی
ارائه راهکار جهت پیشگیری و حل و فصل دعاوی
فصل دوم
مروری بر ادبیات موضوع
بخش اول: مفاهیم و کلیات قراردادی
بخش دوم: دعاوی در قراردادهای ساخت
بخش سوم: دعاوی زمان
بخش چهارم: دعاوی هزینه
بخش پنجم: مدیریت دعاوی
بخش ششم: راه های حل و فصل اختلاف در پروژه های ساخت
بخش پنجم: راهکارهای پیشنهادی پیشگیری از طرح دعاوی
مقدمه
هر تحقیق و پژوهش علمی که صورت می گیرد بر پایه ها، ارکان و نتایج مطالعات و تحقیقات پیشین استوار است که هر پژوهشگر باید سعی کند مرتبط ترین دستاوردهای تحقیقات پژوهشگران قبلی را مورد شناسایی قرار دهد و دریابد که دیگران تا چه درجه ای مسأله تحقیق مورد نظر او را بررسی کرده اند و به آن نزدیک شده اند؛ به عبارت دیگر چه ابعادی از مسأله تحقیق، مورد پژوهش قرار گرفته و چه ابعادی بررسی نشده است. مطالب این فصل حاوی چکیده ای از کند و کاوی عمیق و وسیع در آنچه که پیرامون موضوع پایان نامه و موضوع های مشابه در کتاب ها، مقالات و تحقیقات وجود دارد، می باشد.
مطالب این فصل شامل هفت بخش اصلی می باشد. بخش اول پیرامون موضوع مفاهیم و کلیات قراردادی می باشد. در بخش دوم دعاوی در قراردادهای ساخت مورد بررسی قرار می گیرند. بخش سوم تأخیر و اثرات ناشی از آن و به تبع آن دعاوی زمانی تشریح می گردد. در بخش چهارم دعاوی کمی سازی شده و دعاوی هزینه ای و انواع آن توضیح داده می شوند. بخش پنجم مفاهیم اصلی مدیریت ادعا آورده می شود. راه های حل اختلافهای ناشی از دعاوی در پروژه های عمرانی در بخش ششم مورد بررسی قرار می گیرند. و در بخش هفتم با در نظر گرفتن دعاوی حاصله در پروژه ها و علل آنها راهکارهایی برای پیشگیری و کاهش دعاوی در پروژه ها ارائه می گردد.
۲-۱ بخش اول: مفاهیم و کلیات
۲-۱-۱ تعریف پروژه
پروژه یک فعالیت موقتی است که برای تولید محصول، خدمت یا نتیجه ای منحصربفرد انجام می گیرد. [PMI,2004]
در تعریف دیگری، پروژه فرایندی یکتا است که از مجموعه ای از فعالیتهای هماهنگ و تحت کنترل، که دارای تاریخهای شروع و پایان تقریبا” مشخصی هستند تشکیل یافته است. به طوری که موظف به دستیابی به هدفی منطبق با نیازمندیهای خاص، مشتمل بر محدودیتهای زمانی هزینه ای و منابعی هستند. [PMI,2004]