کرافورد و کاکس پیشنهاد می کنند که در صورت مرتبط بودن شاخص ها با استراتژی تولید، فرهنگ سازمانی یا چرخه عمر محصول، شاخص ها و سیستم تولید می بایست یکپارچه شوند. آنها پس از انجام چندین مطالعه موردی خطوط راهنمای زیر را برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب با محیط تولید به هنگام (JIT) ارائه کردند:

در معیار زمانبندی، عملکرد می بایست به صورت گروهی ارزیابی شود و نه به صورت فردی. استانداردهای عددی خاصی می بایست برای معیار زمانبندی ایجاد شود و زمانی که این اهداف به وقوع پیوستند، معیارها بازنگری شوند.
استانداردهای عددی خاص برای معیارهای موجودی و کیفیت لازم نیست. در این موارد گرایش به بهبود مورد نیاز است.
معیار عملکرد می بایست به گونه ای ارزیابی شود که برای افراد ارزیابی شونده قابل درک باشد.
داده های عملکرد توسط افراد ارزیابی شونده می بایست جمع آوری شود.
نمودارها، روش اولیه برای ارائه نتایج عملکرد هستند.
داده های عملکرد می بایست برای بازنگری مداوم فراهم باشند.
عملکرد زمان بندی می بایست به صورت روزانه یا هفتگی گزارش شود.
گزارش ماهیانه برای موجودی و کیفیت، کفایت می کند.
سیستم گزارشهای عملکرد نباید جایگزین جلسات بازنگری عملکرد دورهای شوند (بینس، لانگفیلد اسمیت^[۷۲]، ۲۰۰۳: ۳۵).
۲-۸-۲- محیط خارجی:
محیط خارج از دو عنصر متمایز تشکیل شده است: مشتریان و رقبا. یک سیستم ارزیابی عملکرد متوازن اطلاعات کافی در مورد این دو عنصر را برای مدیران فراهم می آورد.
یکی از روش های ارزیابی رقبا استفاده از روش الگوسازی است. خطر این رویکرد آن است که سازمانی که در پی الگوسازی است همواره دنباله رو است و هیچ گاه پیش گام نیست.
در مقابل سیستم ارزیابی عملکرد، اگ و دیکینسون^[۷۳] روش مناسب تری را ارائه می دهند: سازمان ها می باید یک سیستم ارزیابی عملکرد بسته را به کار ببندند که دارای الگوسازی دوره ای باشد.
۹-۲- رویکردهای ارزیابی عملکرد:
رویکردهای ارزیابی عملکرد از یک حیث به دو دسته تقسیم بندی شده است:
۱-۹-۲- سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی:
سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی اغلب پر هزینه و متکی بر مدیریت حساب ها هستند. این روش ها در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم برای مواجهه با نیاز روز افزون صنایع تولیدی توسعه داده شدند. با تغییرات شگرف در فنآوری و تولید، دیگر سیستمهای ارزیابی عملکرد سنتی قابل استفاده نیستند (بالوگون، جانسون^[۷۴]، ۲۰۰۴). به عقیده مسکل^[۷۵]، پنج مشکل اصلی در ارتباط با تکنیک های مدیریت حسابداری وجود دارد:
کمبود تناسب: گزارش های مدیریت حسابداری با استراتژی تولید متناسب نیستند. برای بخش کنترل تولید و عملیات قابل درک نبوده و در اخذ تصمیمات جهت قیمت گذاری گمراه کننده اند.
تغییر هزینه: حسابداری سنتی، هزینه ها، با عناصر هزینه در ارتباط است. شکل عناصر هزینه ها در سال های اخیر تغییر پیدا کرده است. تحلیل های جزئی کم اهمیت شده اند. همچنین، شکل هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و هزینه های متغیر و ثابت همانند سابق ثابت نیست و در نتیجه روش های سنتی سرشکن کردن هزینه های سربار به وضوح هزینه های تولید را دگرگون می کند.
عدم انعطافپذیری: گزارش های مدیریت حسابداری درون سازمان و از یک سازمان به سازمان دیگر و حتی با تغییرات کسب و کار در طول زمان، تغییر نمیکرد. در نتیجه گزارشهای مورد بحث با تأخیر بسیار دریافت می شد و دیگر ارزشی نداشت. این گزارشها به مدیران عملیاتی کمک چندانی نمی کرد و تنها وسیله ای بود برای سرزنش آنها به دلیل نوسانات منفی.
مانع پیشرفت تولید در کلاس جهانی^[۷۶]: روش های سنتی ارزیابی به صورت مانعی بر سر تولید در کلاس جهانی بود و می توانست منجر به این شود که مدیران زمان و هزینه بیهوده ای را صرف خوب جلوه دادن اوضاع کنند. همچنین با توجه به نرخ های تولید بالا، حسابداری نیازمند اطلاعات جزئی بود که فراهم آوردن این اطلاعات بسیار هزینه بر بود.
اطاعت از نیازمندیهای حسابداری مالی: جهت ارزش داشتن سیستم های مدیریت حسابداری، این سیستم ها می بایست بر روی روش ها و فرضیات دیگری جز حساب های مالی بنا می شدند.
به عقیده آمبل^[۷۷] و استیکانت^[۷۸] (۱۹۹۰) فرضیاتی که روش های مدیریت حسابداری بر آن استوار بودند، دیگر اعتبار ندارد، زیرا این فرضیات حالت محلی دارند. این فرضیات که باعث عدم اعتبار آنها شده است عبارتند از:
«هزینه کل سیستم برابر است با جمع هزینه هر عملیات»: این فرضیه به دلیل تخصیص یافتن هزینه های سربار، غیر معتبر است.
«در کل، هزینه هر عملیات متناسب است با هزینه کارگر مستقیم آن عملیات»: برخی عملیات مکانیزه شده اند و اصلاً هزینه کارگر مستقیم در آنها وجود ندارد.
«کل هزینه مستقیم، بدون در نظر گرفتن هزینه مواد، متناسب است با جمع هزینه های کارگر مستقیم»: هزینه های کارگر مستقیم تنها بخش کمّی از کل هزینه بسیاری از سیستم ها است.
«رویه هزینه استاندارد، که نسبت سربار به کارگر را محاسبه می کند، می تواند برای تخمین اثر هر عمل بر روی کل هزینه سیستم مورد استفاده قرار گیرد»: اگر نسبت سربار به کارگر غیر معتبر باشد، عکس آن نیز معتبر نخواهد بود.
«در عملیات تولیدی، اثر بهینه سازی تصمیمات محلی، با ارزیابی آن توسط اثر آن بر روی هزینه عملیات، بهینه ساز کل سیستم است»: بهینه سازی برخی تصمیمات محلی ممکن است اثر غیر بهینه در دیگر بخش ها داشته باشد.
«کلید دست یابی به بهینگی جهانی، دست یابی به بهینگی محلی است»: برخی بهینه سازی های محلی می توانند با هم در تضاد باشند.
با توجه به این مشکلات، سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی امروزه غیر معتبرند (بری و همکاران^[۷۹]، ‍۲۰۰۹ :۲۵۰).
۲-۹-۲- سیستم های اندازه گیری عملکرد نوین:
علاوه بر مشکلات سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی، دلایل زیادی برای نیاز به سیستم های اندازه گیری عملکرد مدرن در صنایع تولیدی وجود دارد. برخی از این دلایل بدین شرح اند : مشتریان نیاز به کیفیت و استانداردهای بالاتری دارند. عملکرد، انعطاف و روش های مدیریتی در طرح های تولیدی به طور قابل ملاحظه ای تغییر کرده اند. همان طور که سازمان ها روش های تولید در تراز جهانی را مطرح می کنند، به روش های جدیدی برای اندازه گیری و کنترل طرحهای تولیدی خود نیاز دارند. سیستم های اندازه گیری عملکرد سنتی برای اندازه گیری فعالیت ها در کلاس جهانی غیر معتبرند؛ زیرا زمینه رقابت در سازمان را به وجود نمی آورند (بری و همکاران^[۸۰]، ‍۲۰۰۹ :۲۵۱).
۳-۹-۲- مقایسه دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد:
در دیدگاه سنتی، مهم ترین هدف ارزیابی، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظرمی باشد، در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. سایر تفاوت های این دو دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان کرد:
نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ارزیابی، قضاوت و ارزیابی کرده و نقش قاضی را ایفا می کند. اما در دیدگاه نوین، ارزیابی کننده هادی و مشورت دهنده است.
دوره ارزیابی: در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه مدرن تمرکز بر دیدگاه آینده و بهبود امور می باشد.
هدف: در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی شونده و مچ گیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمهای از ویژگیهای بارز آن به شمار میآید. در حالی که در دیدگاه مدرن، هدف آموزش، رشد و بهبود افراد و سازمان می باشد. اسپف و همکاران تفاوت های دو دیدگاه فوق را در ابعادی به شرح جدول (۳-۲) مطرح نموده اند.
ارزیابی دستگاه ها و کارکنان براساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوتهای اساسی در ابعاد مختلف برخوردار است. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین، بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیت های سازمان خواهد بود. دیدگاه نوین در ارزیابی دستگاه های دولتی بسیار مورد استفاده قرار گرفته است. مطالعه ای که در اروپا انجام شده است حکایت از گرایش فزایندۀ ارزیابی کنندگان سازمانهای دولتی به دیدگاه نوین دارد. با توجه به نتایج حاصل از مطالعات مسئولان ارزیابی دستگاه های دولتی، دیدگاه نوین بهتر از دیدگاه سنتی می باشد.
جدول ۳-۲) تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین از دید اسپف

ویژگی ها
معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد)
معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)

نقش ارزیابی کننده