۱- مشارکت در حل مسائل ۲- طراحی مجدد کار ۳- طراحی و ایجاد سیستم‌های تشویق و یا پاداش ۴- بهبود عناصر محیطی کار
* موانع موفقیت برنامه‌های L.W .Q : به عقیده مورین حداقل سه مانع اصلی وجود دارد که شامل:
۱- نظام رشد مالی ۲- نیاز به کنترل عملکرد کارکنان توسط مدیریت در حالیکه اعتماد کردن، دادن اختیار و سهیم کردن آن‌ها در اطلاعات و قدرت تردید دارند. ۳- بسیاری از کارکنان نسبت به خود گردانی، انتقال درونی، جوابگو بودن، مسئولیت داشتن در کار دلهره دارند و همین امر باعث می‌شود در انجام رساندن تصمیمات و تعاملات خویش بی میل شوند.
* استراتژی‌های بهبود کیفیت زندگی کاری: کیفیت زندگی کاری را می‌توان به‌عنوان یک استراتژی منابع انسانی و توسعه در نظام‌های کاری شناخت.
۱- اولین استراتژی در دهه ۱۹۸۰ آغاز شد. اکثر کارخانه‌های متوسط و بزرگ ژاپنی دارای حلقه‌های کیفیت بودند. این کوشش به‌عنوان یک برنامه بهبود کیفیت آغاز شد. ولی از آن زمان تاکنون به یک روش عادی مدیران برای بهبود کیفیت زندگی کاری تبدیل گردیده. ۲- دومین استراتژی، استراتژی مؤثر در جهت بهبود کیفیت زندگی کاری، استفاده از سیستم‌های «اجتماعی-فنی» است. سیستم‌های «اجتماعی – فنی» عبارتست از مداخله در وضعیت کاری برای سازماندهی مجدد کار، گروه‌های کاری و ارتباط بین کارگران و فناوری‌هایی که برای انجام کار مورد استفاده قرار می‌گیرد. ۳-ایجاد قوانین کاری که به حفظ یک محیط منظم که برای کارکنان خوشایند باشد. ایجاد محیطی که در آن با کارکنان با احترام رفتار شود. اطمینان دادن به کارکنان که خود هدایتگر به مسیر امن و حرفه ای باشند.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۴- دادن اختیارات کاری قابل انعطاف است که ارائه کننده رویکردهای خلاق در کار و تعادل بین کار و برخورد شخصی است.
* افت کیفیت زندگی کاری و کم کاری
امروزه عده زیادی از افراد به شغل خود به‌عنوان یک کار موقت نگاه می‌کنند و در بسیاری از موارد به دلیل عدم رضایت از کیفیت زندگی کاری خود، صرفاً می‌خواهند جای خود را عوض کنند حتی اگر موقعیت پایین تری باشد و در تلاش هستند که در اولین فرصت از موقعیت کنونی به موقعیتی بهتر و بالاتر دست پیدا کنند. لذا کمتر فردی شغل خود را آنطور که باید جدی تلقی می‌کند. و این امر در اکثر کارکنان عادی سازمان که دارای شغل دوم در خارج از سازمان، با در آمد نسبتاً زیادتری هستند نمود بیشتری پیدا می‌کند.
بدین ترتیب موقعیت‌ها و نقش‌های درون سازمانی از ثبات لازم و کافی برخوردار نبوده و موقعیت‌ها دچار یک نوع بی ثباتی می‌گردد. در ادامه این فرایند با فرایند عدم ثبات اقتصادی و افزایش قیمت‌ها و تورم که تأثیر قوی تری بر رفتار کارکنان دارد تشدید می‌گردد. اما علت این امر چیست؟ در زمان کنونی و در پی نابرابری زیاد اقتصادی به وجود آمده است، میل به کسب موقعیت شغلی بالاتر به هر وسیله در نظام اداری جامعه ایران به صورت عادی در آمده است، ازطرف دیگرفشاراقتصادی و همچنین اقداماتی نظیر نظام پرداخت‌ها، مدرک گرایی و امکان استفاده عده ای خاص از مراکز ارائه مدرک، و استفاده از امکانات خاص دولتی نظیر منازل سازمانی، خودرو، تلفن همراه و اعزام به مأموریت‌های خارجی و داخلی مختلف برای مدیران و رئیسان، در دراز مدت کاهش انگیزه کار را در سمت فعلی کارکنان موجب می‌گردد. اتاق کار مجلل و استفاده از ماشین گرانقیمت، برپایی جلسات بی محتوا و مسافرت‌های داخلی و خارجی بی دلیل به بهانه مأموریت، جزء عواملی هستند که نقش مدیر را در اصول پیدایش اصول غیر اخلاقی به اثبات می‌رسانند. مسلماً چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تاثیرات سوء و مخربی را در بین کارکنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصور ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیریت آن خواهند داشت متاسفانه موارد فوق الذکر بدون در نظر گرفتن خواسته‌های کارکنان، سازمان را در مسیر سیاه نمایی، نارضایتی کارمند و ارباب رجوع و بی ثباتی سوق می‌دهد. در این رابطه می‌توان به‌عنوان خبری که در روزنامه خراسان مورخ ۴/۱۱/۸۴ (شماره ۱۶۳۳۵) درج شده بود اشاره کرد. رئیس سازمان بازرسی کشور به صراحت اعلام می کند که رضایت مندی مردم از دستگاه‌های اداری دولتی در وضعیت مطلوبی قرار ندارد و شکایت‌های مردم طی ۹ ماه اول سال ۸۴ نسبت به سال گذشته ۴۰% افزایش داشته است. این امر نشان می‌دهد که طرح تکریم ارباب رجوع که حدود سه سال و نیم از اجرای آن می‌گذرد نتوانسته است اهداف مورد نظر طراحان آن را برآورد نماید و به افزایش رضایت جدی ارباب رجوع که شاخص انجام صحیح امور در دستگاه‌های اداری است بیانجامد.
مدیران ارشد یک سازمان به این نکته توجه داشته باشند که یک سازمان خلاق و پویا به نقش‌ها و مشاغل گوناگون با درجه اهمیت پذیری بالا احتیاج دارد و اگر قرار باشد یا امتیازات مادی و معنوی داده شده به بعضی پست‌ها به شکل غیر عادلانه برای آن‌ها ارزش‌های کاذب ایجاد و در نتیجه سایر پست‌ها، بی اهمیت و بی ارزش تلقی می‌شود و هیچ کس آنطور که باید نسبت به شغل خود احساس مسئولیت نمی‌کند و به مرور زمان نوعی از خمودگی و کاهش انگیزه کار را در بین کارکنان سازمان موجب می‌گردد.
وقتی افراد می‌توانند با تمام وجود به سازمان خود خدمت نمایند که نیازهای شخصی و خانوادگی آنان به‌طور نسبی ارضا شود. به عبارت دیگر نفع فردی و نفع جمعی باید هردو در یک مسیر و در یک جهت باشند. اما در کشورهای جهان سوم و در حال توسعه متاسفانه این مسئله عموماً برعکس است. اگر فردی به فکر نفع جمعی باشد، در زندگی شخصی عقب می‌ماند. و اگر بخواهد تنها به فکر منافع شخصی خود باشد درواقع نمی‌تواند صادقانه به سازمان خدمت نماید.
عدم توجه به کیفیت زندگی کاری باعث می‌گردد که هر شخصی در پی راه‌هایی برای رفع نیاز خود بر آید که این موجب اختلال بیشتر روابط اجتماعی می‌شود و افسردگی ناشی از ناامیدی به آینده رو به فزونی است.
کار به جایی رسیده که مدیری موفق است که بتواند حداقل کار مورد قبول را با بهره گرفتن از حداکثر قدرت تنبیهی خود مثل توبیخ، کسری حقوق و … و امکانات تشویق مانند اعطای پاداش، اضافه کار، انتخاب کارمند نمونه و … فراهم سازد. ولی کارشناسان معتقدند که مدیر مؤثر کسی است که بتواند ۹۰ – ۸۰% توانایی‌های کارکنان را به کار گیرد.
تقویت روحیه و افزایش انرژی روانی در محیط کار کارایی شخصی و سازمانی را افزایش می‌دهد و وقتی افراد نسبت به کاری که انجام می‌دهند احساس خوبی داشته باشند سعی می‌کنند که آن را به بهترین نحو انجام دهند و مهم تر از آن تلاش می‌کنند راه های موثرتری برای انجام کار پیدا کنند. به کار گرفتن انگیزه ساده‌ترین و پیچیده‌ترین وظیفه مدیریت است.
بیشتر محققان توافق دارند یکی از نیازهایی که ما به خاطر آن تلاش می‌کنیم اینست که «خودمان باشیم» یعنی فردی باشیم که شایستگی بودن آن را داریم. داشتن انگیزه در کار باعث پرکاری در کار روزانه می‌شود و این ویژگی در مدیران ژاپنی به وضوح دیده می‌شود که با القای این احساس که کار اجتماعی جنبه شخصی دارد، دلبستگی نزدیکی در آنان نسبت به کار به وجود می‌آورد.
O شغل تنها زمانی ارزش و اعتبار دارد که آزادانه پذیرفته شود (آلبر کامو)
۲-۳-۲-۲- مطالعه مؤدی و همکاران:
مؤدی و همکارانش، پیش شرطهای تعهد سازمانی (تعهد عاطفی) را در چهار گروه به صورت زیر دسته بندی می‌کنند. (ممی زاده، ۱۳۷۵)
الف) ویژگی‌های شخصی: مطالعات متعددی، تأثیر ویژگی‌های شخصی مختلفی را بر تعهد سازمانی بررسی کرده‌اند. ویژگی‌های شخصی بررسی شده شامل سن، سابقه خدمت ف سطح آموزش، جنسیت، نژاد و عوامل شخصی دیگر، است. به‌طورکلی مشخص شده که سن و سابقه خدمت با تعهد ارتباط مستقیم دارد.
مارچ و سایمون در سال ۱۹۵۸ در حمایت از ارتباط این متغیرها ف خاطر نشان کردند که وقتی سن و سابقه خدمت در سازمانی، افزایش می‌یابد فرصت‌های شغلی جایگزین برای فرد محدود می‌شود. این کاهش آزادی فرد ممکن است محبوبیت کارفرمای سازمان فعلی را افزایش دهد.
در مقایسه با سن و سابقه خدمت، سطح آموزش اغلب مشخص شده که با تعهد سازمانی ارتباط معکوس دار. مطرح می‌شود که این ارتباط معکوس ممکن است ناشی از این باشد که سازمان قادر نیست انتظارات افراد با سطح تحصیلات عالی را بر آورده سازد. علاوه بر این افراد باسطح تحصیلات بالا ممکن است بیشتر به حرفه متعهد باشند تا به سازمان.
در تحقیق دیگری مشخص شد که جنسیت با تعهد مرتبط است. در مطالعاتی که توست انگل و پری در سال ۱۹۸۱ و تحقیقات دیگر، صورت گرفت مشخص شد که زنان متعهد تر از مردان می‌باشند. در مورد این ارتباط استدلال می‌کند که به‌طورکلی زنان برای کسب موقعیت‌ها در سازمان باید موانع زیادی را پشت سر بگذارند، به همین خاطر عضویت در سازمان برای آن‌ها مهم‌تر است.
درنهایت یک سری از مطالعات تمایلات شخصی را به‌عنوان عوامل مرتبط با تعهد بررسی کرده‌اند. یافته‌های علمی نشان می‌دهد که تعهد با انگیزه موفقیت، احساس شایستگی و دیگر انگیزه‌های سطح بالاتر مرتبط است. می‌توان مطرح کرد که تعهد به سازمان می‌تواند تقویت شود تا حدی که کارکنان احساس می‌کنند سازمان به‌عنوان منبعی برای ارضاء نیازهای آن‌ها است.
ب) ویژگی‌های مرتبط با نقش
دومین گروه از عوامل مرتبط با تعهد سازمانی که در ادبیات مشخص شده، نقش کارکنان و ویژگی‌های شغلی است. سه جنبه از نقش کاری که تأثیر بالقوه ای بر تعهد سازمانی دارند، عبارت‌اند از: حیطه شغل یا چالش شغلی، تضاد نقض و ابهام نقش.
تحقیقات زیادی ارتباط بین حیطه شغل و تعهد را بررسی کرده‌اند. فرضیه اصلی در اینجا این است که شغل تقویت شده (غنی) چالش‌های شغلی را افزایش می‌دهد و درنتیجه تعهد را افزایش می‌دهد. بعلاوه مطالعات چندی ارتباط بین تضاد نقش و ابهام نقش را بررسی کرده و مطرح می‌کنند که تعهد با تضاد نقش و ابهام نقش ارتباط معکوس دارد.
ج) ویژگی‌های ساختاری:
اولین مطالعه در این زمینه به وسیله استرنز و همکاران (۱۹۸۷) صورت گرفته که چهار متغیر ساختاری را موردبررسی قرار داده‌اند که عبارت‌اند از: اندازه سازمان، حیطه نظارت، تمرکز، پیوستگی شغلی. در این مطالعه ارتباط معناداری بین هیچ یک از این متغیرها و تعهد یافت نشد. به دنبال آن ماریو و استینز (۱۹۸۰) تأثیر متغیرهای ساختاری را موردبررسی قرار دادند، آن‌ها متوجه شدند که اندازه سازمان و حیطه نظارت با تعهد غیر مرتبط بودند ولی رسمیت و پیوستگی شغلی و تمرکز با تعهد مرتبط می‌باشند. بدین معنا که کارکنانی که عدم تمرکز بیشتر، پیوستگی شغلی بیشتر و رسمیت بیشتر قوانی و روش‌های تدوین شده را تجربه کرده‌اند، نسبت به کسانی که این عوامل را در حد کمتر تجربه کرده‌اند، تعهد سازمانی بیشتر را احساس می‌کنند. این یافته‌ها، به استثناء متغیر تمرکز با نتایج استینز و همکارانش سازگار نبود. این دو مطالعه، جنبه‌های متفاوت از ساختار را به‌عنوان عوامل مرتبط با تعهد موردبررسی قرار دادند.
د) تجربیات کاری:
چهارمین دسته از پیش شرط‌های عمده تعهد سازمانی، تجربیات کاری می‌باشند که در طی زندگی کاری فرد در سازمان رخ می‌دهد. تجربیات کاری به‌عنوان یک نیروی عمده در فرایند اجتماعی شدن یا اثر پذیری کارکنان محسوب شده و همین نیز به نوبه خود عامل عمده ای است که بر میزان وابستگی روانی کارکنان به سازمان تأثیر می‌گذارد.
متغیرهای تجربه کاری چندی مشخص شده که با تعهد سازمانی مرتبط می‌باشند. در سه مطالعه، وابستگی سازمانی، به‌طور قابل ملاحظه ای با تعهد مرتبط بود. علاوه بر این بوکانان (۱۹۷۴) و استیرز (۱۹۷۷) به این نتیجه رسیدند که احساس اهمیت شخصی برای سازمان با تعهد سازمانی مرتبط است. بدین معنا، وقتی کارکنان احساس کنند، آن‌ها مورد نیزا سزامان هستند ویا برای مأموریت سازمان مهم می‌باشند، تعهد سازمانی آن‌ها افزایش می‌یابد. عامل دیگر مهم مربوط به تجربیات کاری، احساس کارکنان در مورد نگرش‌های مثبت همکاران نسبت به سازمان است. بدین معنا که نگرش‌های مثبت همکاران بر تعهد فرد مؤثر است.
تنها دو مطالعه ارتباط بین تعهد با وظیفه گرایی رهبر مرتبط است و در مطالعه دوم، مشخص شده که تعهد با ملاحظات انسانی رهبر نیز مرتبط است. (ممی زاده، ۱۳۷۵)
۲-۳-۲-۳-مطالعه بارن و همکاران:
در جایی دیگر عوامل مؤثر بر تعهد سازمانی به صورت دسته بندی زیر مطرح می‌شود:

1. 1. تعهد به وسیله جنبه‌های مختلف شغل تحت تأثیر قرار می‌گیرد. مشاغلی که میزان مسئولیت و اختیار واگذار شده در آن زیاد است، تکرار پذیری آن کم، و جذابیت آن زیاد است، متصدی چنین مشاغلی سطح بالایی از تعهد را از خود نمایش می‌دهند، از طرف دیگر فرصت‌های کم برای ارتقاء تنش‌های زیاد در شغل، ابهام زیاد در شغل، باعث سطح پایینی از تعهد سازمانی می‌شود.

1. 1. تعهد سازمانی تحت تأثیر وجود فرصت‌های شغلی جایگزین قرار می‌گیرد. شانس بیشتر برای یافتن شغل دیگر، و مطلوبیت بیشتر چنین جایگزین‌هایی، باعث می‌شوند که فرد تعهد کمتری نسبت به سازمان خود داشته باشد.

1. 1. تعهد سازمانی تحت تأثیر ویژگی‌های فردی قرار می‌گیرد. کارکنان مسن تر، و با سابقه کاری بیشتر و ارشد تر و آن‌هایی که به کار خود علاقمند هستند، سطح بالاتری از تعهد را گزارش می‌دهند. در گذشته، اغلب پیشنهاد می‌شد که زنان به نسبت مردان، تعهد کمتری نسبت به سازمان خود دارند، یافته‌های اخیر نشان می‌دهد که چنین اختلافاتی در تعهد سازمانی وجود ندارد بلکه دو گروه تعهد یکسانی از خود نشان داده‌اند.

1. 1. درنهایت، تعهد سازمانی به‌طور شدید تحت تأثیر عوامل مربوط به محیط کاری قرار می‌گیرد. افرادی که از سر پرستان خود راضی هستند و احساس می‌کنند در ارزشیابی عملکرد عدالت برقرار می‌شود و احساس می‌کنند که سازمان به فکر رفاه آن‌ها است، سطوح تعهد بالاتری را از خود نمایش داده‌اند. (معین فر، ۱۳۸۱)

۲-۳-۲-۴- مطالعه کاری و همکاران:
کاری و همکاران در مطالعه ای که در سال ۱۹۸۶ انجام دادند، ۱۴ متغیرهای اثر گذار بر تعهد سازمانی را در سه دسته کلی طبقه بندی کرده‌اند:
الف: متغیرهای مربوط به ادراک افراد از ساختار سازمانی: این متغیرهای عبارت‌اند از:

1. 1. تمرکز: درجه ای که قدرت در یک سازمان متمرکز می‌شود.

1. تکراری بودن: درجه ای که یک شغل تکراری است.