حصول اطمینان از توانمندسازی کل سازمان

وجود و استفاده از نظام‎های هوشمند، که سازمان را نسبت به مسائل محیطی آگاهتر می‌کنـد و آن‌ها را درتصمیم‎های راهبردی یاری می‎‌کند، فایده‎های بسیاری دارد. در ادامه، به چند مورد از آن اشاره می‌کنیم (تویت، ۲۰۰۶؛۱۱۴): ۱٫ افزایش درجه اطمینان از تصمیم‌‎های راهبردی که بر اسـاس هوشمندی رقابتی اتخاذ شده است؛ ۲٫ افزایش دانش بـازار؛ ۳٫ بهبـود ارتباطـات چند وظیفـه ایدر سازمان؛ ۴٫ بهبود کیفیت محصول و خدمت در مقایسه با رقبا؛ ۵٫ پیش‎بینی بهتـر بـازار و نوسـانات ۶٫ آن؛ پیش‎بینی بهتر استراتژی رقبا؛ . ۷ کشف مشتریان جدید و بـالقوه؛ ۸٫ آمـوختن از شکسـت و موفقیت دیگران؛ ۹٫ تسهیل در ورود بـه کسـب وکـار جدیـد؛ ۱۰٫ افـزایش بهـره‎وری؛ ۱۱٫ افـزایش واکنش‎های پیش‎فعال نسبت به واکنشهای انفعالی؛ ۱۲٫ افـزایش تـوان سـازمان بـرای انطبـاق بـر تغییرات محیط؛ ۱۳٫ بهروز نگاه داشتن آگاهی شرکت از تغییراتی که بر فعالیت آن تأثیر دارد
۲-۳-۷ فرایند هوشمندی رقابتی
با گذر زمان و انجام تحقیقات مکرر و تلاش برای بهبود فرایند هوشمندی رقابتی این فرایند تکامل یافته وبه فرایندی شامل شش مرحله به صورت زیر تغییر شکل داده است:
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

مرحله مقصد: مرحله آماده شدن و کسب قابلیت لازم برای انجام وظایف است؛ دوره زمانی است که در خلال آن شرکت برای بررسی محیط آماده می‎شود و شامل آموزش پرسنل بخش هوشمندی رقابتی و سایرپرسنل می‎گردد.
مرحله تقاضا: در این مرحله نیازهای اطلاعاتی و رویکردی که باید اختیار شود، تعیین می‎گردد. به دلیل حجم زیاد داده‎ها، در این مرحله شرکت باید محدوده و چارچوبی را برای فعالیت هوشمندی رقابتی مشخصکند تا بتواند بر حوزه‎های با اهمیت‎تر و مورد علاقه شرکت متمرکز شود. در این مرحله مشخص خواهد شد که شرکت به چه اطلاعاتی نیاز دارد و چرا؟
مرحله اکتشاف: در این مرحله به جستجو و گردآوری اطلاعات با روش‎های قانونی و اخلاقی پرداخته می‎شود.
مرحله توسعه: در این مرحله از اطلاعاتی که گردآوری و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است، تصویر معناداری ارائه می‏‎شود.
مرحله تحویل:در این مرحله نتایج حاصل، در زمان مناسب در اختیار افراد واجد شرایط قرار می‎گیرد.
مرحله بهبود: شامل کسب و انعکاس نقطه نظرات و اطلاعات مشتریان، برای بهبود فرایند هوشمندی رقابتیاست. در این مرحله یادگیری از طریق انعکاس آنچه اتفاق افتاده است و یافتن راه‎هایی برای بهبود بخشیدن به این فرایند در دور بعد، به وقوع می‎پیوندد.
از دیدگاه کاهنر (۱۹۹۷) فرایند هوشمندی رقابتی به این صورت می‌باشد:
برنامه‌ریزی و هدایت: فرایند هوشمندسازی با تعریف و تبیین اقدام هوشمند آغاز می‌شود. درک نیازمندی‌های کاربر به اندازه‌ای اهمیت دارد که موفقیت فرایند متاثر از آن است. چارچوب زمانی نیز اهمیت دارد. با چارچوب زمانی نحوه تخصیص منابع مشخص می‌شود و روش فرایند جمع‌ آوری اطلاعات تعیین می‌شود.
جمع‌ آوری: این مرحله شامل جمع‌ آوری داده‌های خام مورد استفاده در سیستم هوشمند است. نویسندگان سه نوع داده را معرفی کرده‌اند:
اطلاعات سفید (اطلاعات قفل شکسته): این اطلاعات، عموما در پایگاه‌های عمومی داده‌ها، روزنامه، اینترنت و نظایر آن قابل دسترسی است.
اطلاعات خاکستری: اطلاعات خصوصی‌تر که از نمایشگاه‌های تجاری جمع‌ آوری شده یا از نشریه‌هایی که رقیب به آنها توجهی نکرده است، بدست می‌آید فروشنده می‌تواند با بازدید از شرکت رقیب اطلاعاتی را درباره آن شرکت به دست آورد.
اطلاعات سیاه: اطلاعاتی که به صورت غیرقانونی جمع‌ آوری شده است، نظیر گوش دادن از راه تلفن یا هک رایانه‌ای، معمولا ۸۰ درصد اطلاعات از نوع اطلاعات سفید و ۱۵ درصد از نوع خاکستری است.
تجزیه و تحلیل: عامل محوری فرایند در این مرحله اطلاعات نامرتبط و از هم گسسته به هوش تبدیل می‌شود. این مرحله ترکیبی از علم و هنر است. اطلاعات ساده، پس از تجزیه و تحلیل به هوش تبدیل می‌شود.
انتشار (اشاعه): تحلیل‌گر اقدام‌های مناسبی را برای توزیع و انتقال اطلاعات (هوش) به کاربر نهایی پیشنهاد می‌دهد. فولد بیان می‌کند ذخیره‌سازی و تحویل اطلاعات می‌بایستی طبق ضوابط حراست و امنیت اطلاعات باشد (فولد^[۳۹]، ۱۹۹۵).
اگر چه تصمیم‌گیران سازمان استفاده کنندگان اصلی سیستم هوشمند رقابتی‌اند، اما به عقیده کاهانار تفکر جمع‌ آوری اطلاعات باید در ذهن هر فرد باشد اطلاع‌رسانی فعالیتی پیوسته است و در این مسیر باید روش‌های تشویقی و اعطای پاداش به کار گرفته شود (وییرز^[۴۰]، ۲۰۰۵: ۵۸۰).
نمودار۲-۱: فرایند تولید هوشمندی رقابتی (بن، ۲۰۰۸: ۲۲)
۲-۳-۸ هوشمندی رقابتی در عمل
چه کسی از هوشمندی رقابتی استفاده می‌کند؟ براساس نتایج تحقیقی که توسط گروه آیندگان
گلاستونبری^[۴۱]انجام شده است بالغ بر ۸۲ درصد از شرکت‎هایی که درآمد سالیانه بیش از ۱۰ میلیارد دلار دارند ازسیستم هوشمند سازماندهی شده استفاده می‎کردند. ضمن اینکه بسیاری ازاین شرکت‎های بزرگ، واحد هوشمندی رقابتی دارند، شرکت‎های متوسط مایل هستند که زمی
نه هوشمندی رقابتی را ایجاد و از آن استفاده کنند،حال اینکه واحدهای تجارتی کوچک هم به خودی خود از هوشمندی رقابتی استفاده می‎کنند.
هوشمندی رقابتی می‎تواند بدون پرداخت هزینه صورت گیرد. در سال ۱۹۹۵ مطالعه‎ای توسط دانشگاه تگزاس صورت گرفت و به این مهم دست یافتند که حرفه‎ای که به هوشمندی رقابتی اهمیت می‎دهد در عمل برروی سه موضوع کار می‎کند: فروش، سهم بازار و درآمد حاصل از هر سهم. با توجه به سه شاخص کلیدی مالیدر نظر گرفته شده در این مطالعه شامل: متوسط فروش، سهم بازار و سوددهی نشان داد که شرکت‎های دارای هوشمندی رقابتی عملکردی متمایز از دیگر شرکت‎ها دارند، لذا لازم است در همه موارد سه عامل مذکور اندازه‎گیری شود و شرکتی که در این سه بعد وضعیت مناسبی داشته باشد در سایر ابعاد هم عملکرد خوبی خواهدداشت.
همچنین شرکت‎های هوشمند با ایجاد تشکیلاتی مناسب و استفاده از این فناوری، محیط را تحلیل، رقبا راشناسایی، فرصت های بازار را کشف و از آن استفاده کرده و نیز از طریق جمع آوری اطلاعات ضمن یادگیری واستفاده از اطلاعات موجود برای مقاصد بعدی، در مقابل تغییرات عکس‎العمل سریع از خود نشان می‎دهند.
سینا شارپ^[۴۲]بنیانگذار یکی از اولین شرکت‎های هوشمندی رقابتی در ایالات متحده در کتاب مزایای هوشمندی رقابتی، هوشمندی رقابتی را ابزاری مدیریتی می داند که مزایای بیشمارش دست کم گرفته شده است. وی معتقد است هوشمندی رقابتی برای تصمیم‎گیری هوشمندانه تجاری حیاتی است و با کاهش ریسک برنامه‎ ریزی استراتژیک مارا به سمت سود بیشتر و اشتباهات کمتر راهنمایی می‎نماید(شارپ، ۲۰۰۹).
۲-۳-۹ خواص پنچ‌گانه هوشمندی رقابتی
تحلیلگران هوشمندی رقابتی، پنج خاصیت را برای آن شناسایی کرده‎اند:
خاصیت و روحیه مبارزه طلبی: حالت تهاجمی در این خاصیت کاملاً مشهود است. تحلیلگر هوشمندی درمدیریت کردن فرایند بسیار اثرگذار بوده و به صورت کاملاً پیوسته، همانند یک دیده بان در جستجوی فرصت‎هاست.
خاصیت و روحیه تهاجمی: این خاصیت نیز زمینه‎های اثرگذاری را در خود داراست. تحلیلگرهوشمندی، غالباً ساختارهایی از متخصصان هوشمندی در امور نظامی را در خود دارند.
خاصیت و روحیه فعال: تحلیلگر هوشمندی دائماً به دنبال اطلاعات استراتژیک در لابلای منابع اطلاعاتی عادی است، اما باید گفت که سیستم‎های اطلاعاتی شرکت واقعاً ساختار نیافته‎اند.
خاصیت انفعالی: مدیر هوشمندی تنها زمانی عکس العمل نشان می‎دهد که رقبا نسبت به شرکت واقعاً حالت تهاجمی و خصمانه‎ای از خود نشان دهند.
در خواب رفتگان: تیم مدیریتی شرکت تمایلی به فرایند هوشمندی رقابتی یا مدیریت دانش از خود نشان نمی‎دهد و علی الظاهر باکی از رقابت ندارد.
۲-۳-۱۰ تفکر راهبردی و هوشمندی رقابتی
ضعف تفکر استراتژیک مدیران ارشد بنگاهها و سازمانها، موجب می‎شـود آنهـا از فرصـت‎هـای جدید محروم شوند، لذا، مجهزشدن مدیران ارشد به قابلیت‎های راهبـردی ، ضـروری و حیـاتی بـه نظر می‎رسد.ماهیت تفکر راهبردی نشانگر فهیم و بصیرشدن نظام سازمانی و انسـانی اسـت. ایـن بصیرت کمک می‎کند تا در شرایط پیچیده کسب وکار:
واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛ ۲٫ ویژگیهای جدید بـازار زودتـر از رقبا کشف شود؛ ۳٫ جهش‎های (ناپیوستگیهای) کسب و کار درک شود؛ . ۴ بـرای پاسـخگویی بـه این شرایط، راهکارهای بدیع و ارزش‎آفرین خلق شود. تفکر راهبردی، مدیر را قادر می‎کند عوامـل مؤثر در تحقق اهداف و دلیل این تأثیر را درک کند، همچنین، درک کنـد کـه چگونـه ایـن عوامـل برای مشتری ارزش می‎آفریند؟ این بصیرت نسـبت بـه عوامـل تأثیرگـذار درخلـق ارزش، قـدرت تشخیص ایجاد می‎کند. بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان بـرای دسـتیابی به موفقیت، بیحاصل خواهد بود. کنایچیاومی در کتاب تفکر یک استراتژیست اظهـار مـی‎کند “اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هر قدر به هم خود و کارمندانتان فشـار روحـی و فیزیکی وارد کنید، سرانجام، نتیجـه‎ای جـز سـردرگمی و شکسـت حاصـل نخواهـد شـد » . تفکـر راهبردی، فرایندی خلاقانه و واگرا است و با چشم‎انداز و دورنمای طراحی راهبران سازمان مرتبط است (حمیدیزاده، ۱۳۸۸، ص۳۵). این امر مستلزم فراتر رفتن اندیشه مدیران از عملیات روزمـره، باهدف تمرکز بر قصد راهبردی بلندمدت کسب وکار است. تفکر راهبـردی، فعالیـت‌هـایی چـون گردآوری اطلاعات، تحلیل، بحث و تبادل نظر در خصوص شرایط حاکم بر سازمان با فعالیت‌های متنوع و پاسخگویی به سؤالهای اساسی در مورد سبد دارایی‌های سازمان را شامل می‌شود. آبراهام تفکر راهبردی را شناسایی استراتژی‌های قابل اطمینان مدل‌های کسب و کاری می‌داند که به خلـق ارزش برای مشتری منجر شـود (حمیـدی زاده، ۱۳۹۰، ص۱۲۷). یکـی از مفـاهیم مهـم مـدیریت، درسال‎های اخیر، هوشمندی رقابتی است با که شرکت‎های بزرگ عجین شده است. افزایش هوش رقابتی موجب می‎شود سازمانها اطلاعات محیط اطراف خود را سریعتر و با دقت بیشتری تجزیـه و تحلیل کنند و نتایج حاصل را ذخیره کنند و در مواقع مقتضی در دسترس تصمیم‌گیرندگان قـرار دهن. د این امر جریان تبادل داده‎ها، اطلاعات و دانش را در سازمان تسریع می‎کند و اثربخشی تفکر و تصمیم‌گیری استراتژیک را بهبود می‎بخشد. هوشمندی رقابتی به مثابه رادا
ری است که با کشـف فرصت‌های جدید و هشدار تهدیدها، شرکت را قادر می‌کند محـیط خـود را سـریع‌تـر و دقیـق‌تـر شناسایی کند. سازمان هوشمند، استراتژی رقبا را بهتـر و سـریع تـر درک مـی‌کنـد و از شکسـت و موفقیت آنها می‌آموزد و این امکان را برای مدیران سازمان به وجود می‌آورد با نظارت نظام‌منـد و با آگاهی بیشتری تصـمیم‎هـای راهبـردی اخـذ کننـد (مک گونال و وال^[۴۳]، ۱۹۹۶؛ کانهر^[۴۴]، ۱۹۹۶؛ گوشال و وستنی^[۴۵]، ۱۹۹۱).
۲-۳-۱۱ ارزیابی هوشمندی رقابتی
مطالعـــات انجام یافته نشان می‎دهد اندازه گیری ارزش و یا میزان هوشمندی رقابتی و تاثیر آن بر سازمان به‎ دقت امکان پذیر نیست ولی در عین حال راه‎های ساده و عملی تر نیز وجود دارد که می‎توان از آن استفاده کرد. برای مثال برخی از روشها عبارتنداز:
استفاده از شواهد تجربی که عملکرد مالی و بازار را بــه هوشمندی رقابتی سازمان مرتبط می‎سازد؛
اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر مستقیم مسائل مالی بر کسب وکار؛
اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر غیر مستقیم مسائل مالی بر کسب و کار؛
اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس نوع استفاده.
الف) استفاده از شواهد تجربی که عملکرد مالی و بازار را به هوشمندی رقــابتی سازمان مرتبط می‎سازد:
در این روش عملکرد شرکت‎هایی که از هوشمندی رقابتی استفاده میکنند از بابت فروش، سهم بازار ،سود هر سهم و غیره با عملکرد شرکت‎هایی که از هوشمندی رقابتی استفاده نمی کنند، مورد مقایسه واقع میشود. چنین روشی برای اندازه‎گیری اهمیت فعالیت‌های هوشمندی رقابتی و نقش آن در کسب مــــوفقیت سازمان مفید است ولی اندازه‎گیری سهم هر یک از افراد و بخش‎هایی که در افزایش هوشمندی سازمان و در نتیجه، موفقیت آن نقش داشته‎اند کار آسانی نیست.
ب) اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر مستقیم مسائل مالی بر کسب وکار:
یکی از راه‎های ساده اندازه‏گیری ارزش هوشمندی رقابتی آن است که ببینیم کدامیک از درآمـــدها و یا صرفه جویی در هزینه‎ها را می‎توانیم مستقیما ًبه آن مرتبط سازیم. به عنوان مثال اگر سازمانی قادر باشد در زمانی که وضعیت قیمت‎گذاری محصول بسیار رقابتی است،به دقت ساختار قیمت تمام شده و یا حاشیه سود محصولات رقیب را ارزیابی کند، از مزیت با اهمیتی برخوردار خواهد بود و اگر واحــد فروش از این اطلاعات به طریق موفقیت‎آمیزاستفاده کند، طبیعی است که سهمی از این موفقیت، مرهون هوشمندی رقابتی است.
ج) اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس تاثیر غیرمستقیم مسائل مالی بر کسب و کار:
بیشتر اوقات همبستگی دقیقی بین این دو وجود ندارد. برخی مواقع هوشمندی، موفقیت زود هنگام برای سازمان به همراه نمی‎آورد، ولی منافع آتی در پی دارد. برای مثال، هوشمندی رقابتی یکی از عوامل متعددی است که موجب افزایش سهم بازار می‎گردد. این پیش‎ بینی به نوبه خود از جمله اطلاعاتی است که میتوان از آن برای تصمیم‎گیری در خصوص میزان تولید استفاده کرد. خبرگان هوشمندی رقابتی مسئولیت پیش‎ بینی صحیح تولید را از آن خود می‎دانند اما تعیین ارتباط منطقی به آسانی امکان‎پذیر نیست. در حالاتی که هوشمندی تاثیر غیرمستقیم در کسب و کار دارد، ‌آن چه از اهمیت ویژه برخوردار است،آن است که درک کنیم اطلاعات چگونه مورد استفاده قرار گرفته و چه نتایجی به بار آورده است.
د) اندازه‎گیری ارزش هوشمندی رقابتی براساس نوع استفاده: