با بررسی متون می توان دریافت که شاخص ها و سنجه های ارزیابی عملکرد می توانند دارای سر فصل های ذیل باشد. (آرمسترانگ ،۱۳۸۵،ص ص ۶۳-۶۲)
مالی- درآمد ، ارزش صاحبان سهام ، ارزش افزوده ، نرخ های بازده ، هزینه ها.
خروجی- واحدهای تولید یا پردازش شده ، ظرفیت پذیرش ، حساب های جدید.
اثر گذاری – دست یابی به یک استاندارد ( کیفیت، سطح خدمات و غیره )تغییرات رفتار ( در قبال مشتریان داخلی و خارجی).
تکمیل کار- پروژه ،سطح استقبال از خدمات ، نوآوری.
واکنش- قضاوت دیگران ، همکاران ، مشتریان داخلی و خارجی.
زمان- سرعت پاسخ گویی یا گردش کار، میزان کار عقب افتاده ، زمان بازاریابی، زمان های تحویل.
۲-۱-۸) مدل های ارزیابی عملکرد
مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهم ترین آن ها پرداخته می شود.
۲-۱-۸-۱ ) سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE [۷۵] ـ هدف چهار چوب AMBITE توسعه روشی است که مدیران میانی توسط آن به توانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند .این چهارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامه­ی کسب و کار شرکت (عوامل بحرانی موفقیت) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند.
بازاریابی
طراحی محصول و فرایند
طراحی مشترک
مهندسی مشترک
ساخت و تولید
مشتریان
تامین کنندگان
تکمیل سفارش مشتری
سفارش تامین کنندگان
تولید برنامه ریزی و کنترل
شکل ۲-۱ ) چهار چوب روش AMITE (عفتی داریانی و همکارانش ،۱۳۸۶، ص۳۴)
شاخص های عملکرد مستقیما با استراتژی در ارتباط بوده و فرایندگرا هستند. چهارچوب AMBITE یک مدل کسب و کار شرکت تولیدی را در شکل فوق نشان داده است. شکل مدل سازی AMBITE برای یک سازمان تولیدی هر کدام از پنج فرایند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری ، پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک ، مهندسی مشترک و تولید) در شکل، در داخل پنج شاخص اصلی عملکرد( زمان ، هزینه، کیفیت، انعطاف پذیری و محیط) برنامه ریزی می شوند. این عمل برای شرایط تولیدی ساخت تا انبار[۷۶] ( MTS)، مونتاژ تا سفارش[۷۷] (ATO)، ساخت تا سفارش[۷۸] (MTO)، و مهندسی تا سفارش[۷۹] ( ETO) انجام می­ شود. این نوعی طراحی ، چهارچوب ارزیابی عملکرد AMBITE طراحی مذکور برای هر توپولوژی تولید ، پنج فرایند اصلی کسب و کار در پنج شاخص اصلی عملکرد، بیست و پنج شاخص عملکرد استراتژیک[۸۰] (SPI) را ارائه می دهد. روش AMBITE یک شاخص بحران موفقیت شرکت را در نظر گرفته و آن را وارد چهار چوب AMBITE می کند. این امر شاخص های عملکرد استراتژیک مرتبط با شرکت را به دست می دهد. این شاخص های عملکرد ، سپس می توانند به شاخص هایی در سطوح پایین تر تجزیه شوند. تجزیه دقیق این شاخص ها در شرکت های مختلف متفاوت است و در نتیجه برای هر شرکت مجموعه ­ای خاص از شاخص های عملکرد به وجود می آید. از آنجایی که مجموعه شاخص ها در هر سازمان مخصوص همان زمان بوده و با سازمان های دیگر متفاوت است، امکان مقایسه بین سازمان ها وجود ندارد.البته این تفاوت بیشتر در شاخص های سطح پایین دیده می شود. اما در سطوح بالاتر شاخص ها در سازمان های مختلف تقریبا مشابه هستند و تا حدی امکان مقایسه وجود دارد. اگر سازمان عوامل بحرانی موفقیت[۸۱] خود را بشناسد، دانش شاخص های عملکرد متناسب با آن ها آسان است. در این چهارچوب ، شاخص های سطح بالا به شاخص های سطح پایین ، جزیی و کاربردی تجزیه می شوند. طی این تجزیه ، رابطه سلسله مراتبی بین شاخص های عملکردی تعریف می شود. این چهارچوب فرایندی بوده و حالت عمومی دارد، در نتیجه برای هر سازمان تولید می کند ، این موضوع باعث می شود که نتوان به مقایسه میان چندین سازمان پرداخت. در واقع شاخص های سطح بالابرای سازمان ها به صورت یکسان تعریف شده اند. ولی با تجزیه این شاخص ها به شاخص های سطح پایین ، شاخص های متفاوتی در بین سازمان های مختلف به وجود می آید. بنابراین ، مقایسه در سطح بالا (مثلا با SPI با نمره بیست و پنچ) معتبر بوده ولی این مقایسه را نمی توان در سطح پایین انجام داد. (عفتی داریانی و همکارانش ، ۱۳۸۶ ،ص ۳۴)
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱-۸-۲ ) فرایند الگو سازی[۸۲]
در تعریف عملیاتی ، الگو سازی نقطه ی شروعی برای ارزیابی و مقایسه است . بالم[۸۳] الگو سازی را عبارت از فرایند تحقیق ، ارزیابی و مقایسه پیوسته ی محصولات ،فرایند ،خدمات ، رویه ها و روش های انجام کار با بهترین حالاتی که توسط دیگر سازمان ها توسعه داده شده است، تعریف کرده است . این عمل با هدف بهبود عملکرد سازمان صورت می گیرد. به بیان دیگر الگو سازی نوعی فرایند ارزیابی و بهبود عملکرد است و امروزه انواع مختلف الگو سازی وجود دارد . احتمالا ساده ترین توزیع الگوسازی در اجرا ، الگو سازی داخلی است. الگو سازی داخلی تحلیل عملکرد فرد در پی مقایسه ی آن با عملیات مشابه در
دیگر واحد ها است و نوعی ارزیابی داخلی سازمان است که سطح عملکرد سازمان را با استاندارد ها مورد مقایسه قرار می دهد. به اشتراک گذاشتن نتایج داخلی الگو سازی داخلی نیاز به انجام الگو سازی خارجی را در پی دارد . انجام الگو سازی خارجی بسیار دشوار است . اما ارزش آن به اندازه ی الگو سازی داخلی است. می توان با مشاهده ی عملکرد سازمان های دیگر ، راه خلاقانه ای برای انجام کارها یافت و آن ها را جایگزین ایده های صنعتی کرد. الگو سازی رقابتی ، بر رقابت های مستقیم سازمان ها توجه دارد. الگوسازی صنعتی دید وسیع تری دارد. الگو سازی عملیاتی ، یک عملیات تجاری خاص را در دو یا تعدادی شرکت مورد مقایسه قرار می دهد. ( عفتی داریانی و همکارانش ،۱۳۸۶ ،ص ۳۵)
۲-۱-۸-۳)سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAL
رویکرد ECOGRAL از یک روش شناسی ساخت یافته استفاده می کند . این رویکرد از سیستم فیزیکی ، اطلاعاتی و تصمیم گیری در توسعه شاخص های عملکرد استفاده می کند. در این رویکرد شش مرحله وجود دارد. این فرایند با تحلیل ،جزیی سیستم تولید آغاز شده و با بهره گرفتن از تکنیکی به نام شبکه های GRAL ، مکانیزم های کنترل و جریان داده ها را در بر می گیرد . شبکه GRAL عملیات اصلی تولید را تقسیم بندی می کند. برای مثال کیفیت، تولید، تعمیرات و نگهداری و آن را توسط سه فعالیت اصلی تکمیل می کنند که عبارتند از : (عفتی داریانی و همکارانش ،۱۳۸۶، ص ص ۳۸-۳۷)
مدیریت فعالیت.
برنامه ریزی فعالیت.
مدیریت به کار رفته در فعالیت.
سپس این فعالیت ها در سه سطح مورد بازنگری قرار می گیرند. سطوح استراتژیک ،تاکتیکی، و عملیاتی از این جمله اند. با این تحلیل مراکز تصمیم اصلی (MDC[84]) مشخص می شوند. بعدا هر مرکز تصمیم اصلی،اطلاعات وجریان های تصمیم گیری به صورت جدا گانه شناسایی و ترسیم می شود. پس از مدل سازی سیستم و شناسیی مراکز تصمیم گیری اصلی ، در فاز بعد ، اهداف سیستم به درون مراکز تصمیم اصلی جریان می یابد. پس از آن متغیرها تصمیم مشخص می شود . در صورت وجود تداخل بین متغیرها ، این تداخل ها شناسایی و جهت مدیریت اولویت بندی می شود . شاخص های عملکرد با بهره گرفتن از اهداف و متغیرهای تصمیم طراحی می شوند. مشخصات شاخص عملکرد پیش از پیاده سازی درسیستم مدیریت اجرایی در برگه ای مستند می شوند. پیاده سازی در سیستم توسط سه گروه تحلیل گران سیستم انجام می شود. سه گروه یاد شده به بررسی صحت کار می پردازند و گروه تحلیل نتایج پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد را تحلیل داده و گزارش می دهند.
نکات اصلی این رویکرد عبارتست از : (عفتی داریانی و همکارانش ، ۱۳۸۶، ص ۳۸)
شدیدا متکی به مدل هستند.
اصالت بر اساس فرایندهای تولیدی یک سازمان طراحی شده است.
روش شناسی برای طراحی شاخص ها توسعه می دهد.
جهت تحلیل های جزیی به یک تحلیلگر سیستم نیاز است.
۲-۱-۸-۴) الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC)[85] ـ الگوی کارت امتیازی متوازن یک الگو یا به عبارتی یک چهارچوب و فرمولی جهت تدوین مجموعه ­ای از شاخص های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد. این الگو به وسیله­ دیوید نورتون و رابرت کاپلان[۸۶] ارائه شده و از چهارچوبی پیروی می کند که در اولین گام آن می بایست دورنمای سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان ، اهداف استراتژیک تدوین می شوند و یا از پیش تدوین شده اند. با عنایت به دورنما و اهداف استراتژیک سازمان ، عوامل بحرانی موفقیت[۸۷] مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد. در همین راستا معیارهای استراتژیک[۸۸] تعیین و در نهایت ، طرح اجرایی[۸۹] تدوین می گردد. استراتژی یک سازمان معمولا در طول یک مجموعه BSC که به خوبی طراحی شده اند، دور می زند. BSC باید بازتاب پیوندهای ذاتی بین هر جنبه از استراتژی و معیارهایی که آن را ارزیابی می کند، باشد. مطابق شکل (۲-۲) در الگوی کارت امتیازی متوازن ، چهار وجه متمایز وجود دارد که عبارتند از (عفتی داریانی و همکارانش ،۱۳۸۶ ، ص۵۹) :
الف) مالی – سنجه های مالی از اجزاء بسیار مهمی ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های این منظر به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتا به چه نتایج و دستاورد مالی منجرخواهد شد ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت، کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم.ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشوند ارزش چندانی نخواهند داشت. (کاپلان، ۱۳۸۶، ص ۲۳) در بسیاری از سازمان ها شاخص های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند. این سازمان ها برای افزایش در آمد کاهش هزینه های ریسک و استفاده موثر از دارایی ها و افزایش بهره وری تلاش می نمایند. در واقع کسب نتایج مالی مناسب در شرکت ها و موسسات اقتصادی برای بقاء و رشد آن ها الزامی است. اندازه گیری و تحلیل مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط ضعف و قوت سازمان ها است.(امینی زاده، ۱۳۸۵، ص۱۰) در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاص
ل از اجرای استراتژی ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همان گونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آن ها عملکرد مالی می توانست با شاخص هایی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود در کارت امتیازی متوازن، به عنوان رویکردی به بخش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود. رویکرد کارت امتیازی بر این نکته تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان ( رشد[۹۰]، تثبیت[۹۱]، برداشت[۹۲] ) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خواهد شد.
در واقع BSC یا پیوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی فعالیت های به عمل آمده را ارائه می کند که نمونه ای از معیار های مالی معمول، بازگشت سرمایه، بازده سهام و درآمد عملیات است در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دایمی هستند. بیشتر سازمان ها با به کارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه ی واحد های تجاری خود مرتکب اشتباه می شوند آنان بر این نکته اگاه نیستند که واحد های تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژی های کاملاً متفاوتی پیروی کنند. بنابراین یک هدف مالی ممکن است برای محدوده وسیعی از واحد های تجاری مناسب نباشند. در BSC معیار های مالی نقش دو گانه مهمی را بر عهده دارند که این معیار ها از یک سو عملکرد مالی مورد انتظار از استراتژی را تعیین می کنند و از سوی دیگر به عنوان اهداف نهایی برای اهداف و معیار های سایر جنبه های BSC به کار می روند. هم چنین باید اشاره نمود که انتخاب معیار های مالی مناسب در جنبه BSبه چرخه حیات فعالیت و محصول یا خدمت مربوطه و زمینه های استراتژیک برگزیده، برای جنبه مالی بستگی دارد.(ایران زاده،۱۳۸۸،ص۲۲۱)
وجه مالی
معیار
اهداف
وجه فرایندهای داخلی
معیار
اهداف
وجه مشتری
معیار
اهداف
وجه رشد و یادگیری
معیار
اهداف
سهامداران ما را چگونه می بینند؟
به چه چیزی باید دقت شود؟
مشتریان ما را چگونه می بینند؟
چگونه می توان بهبود و ای­جاد ارزش را تداوم بخشید؟
چشم انداز و استراتژی
شکل ۲- ۲) چشم انداز و استراتژی : چهار وجه کارت امتیازی متوازن (سایمونز، ۱۳۸۵، ص ۷۰)
کارت امتیازی متوازن، اهداف مرتبط و چند گانه ای را که شرکت ها برای رقابت بر اساس نو آوری و قابلیت های نامشهود خود باید به آن دست یابند به یکدیگر پیوند می زند. کارت امتیازی ماموریت و استراتژی را به اهداف و معیار هایی تبدیل می کند که در چهار وجه مختلف سازمان دهی می گردند: مالی، مشتری، فرایند های داخلی کسب و کار و یاد گیری و رشد. (سایمونز، ۱۳۸۵، ص ۲۷۱ )

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...