الوانی (۱۳۸۷)؛ مهارت تعامل عبارتست از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این [۹]مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا در آوردن استراتژی است.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۷-۲- مهارت تخصیص۲
عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور بودجه بندی مالی، زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می باشند.
۳-۷-۲- مهارت نظارت۱:
کریتن دن (۱۹۹۷)؛ که عبارتست ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر. مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور اطلاعاتی بوجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
۴-۷-۲- مهارت های سازمانده۲:
دیوید (۱۳۸۵)؛ مهارت های سازمانده عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصی از مشکلات قابل پیش بینی برآیند. به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می باشند و شاید[۱۰] بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می باشد.
۸-۲- کنترل استراتژی‌ها:
هدایتی (۱۳۸۱)؛ کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرایند مدیریت استراتژیک به عنوان یک کل بوده، نقش تضمین عملکرد مناسب این فرایند را دارا می باشد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت گیری های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها، حتی نحوه‌ کنترل استراتژی ها را در بر دارد. شایان ذکر است که جهت اجرای استراتژی ها می بایست آنها را به تاکتیک و برنامه های عملی مربوطه تقسیم نمود. پرواضح است که استراتژی ها قابل کنترل نمی باشند، مگر اینکه برنامه های عملی مربوطه اجرا و کنترل شوند. در این رویکرد استراتژی، یک اصل قوی و بدون تغییر وجود دارد که آن تمرکز است. اگر بخواهیم در همه‌ کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً استراتژی زاییده‌ این دو عامل است.
جین و اچ سی(۱۹۹۰)؛روند تکامل استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد استراتژی را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه‌ اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل درونی (فرصت ها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است و در رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد. و همچنین طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه‌ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست استراتژیک هدایت کنند. یک استراتژی بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روش های قاعده‌مند حاصل نمی‌شود.
‌۱-۸-۲- بخش های ساختار تحلیلی‌ استراتژی‌
امیری کبیری (۱۳۷۷)؛ فرصت‌یابی‌ استراتژیک، تحلیل‌ گلوگاه، راهیابی‌ استراتژیک. این‌ ساختار روند تکوین‌ استراتژی‌ را بیان‌ می‌کند. در رویکرد استراتژی‌ اثربخش، هیچ‌ الگوریتمی‌ برای‌ دستیابی‌ قطعی‌ به‌ یک‌ استراتژی‌ وجود ندارد. درعوض‌ این‌ ایجاد بصیرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگی‌ تکوین‌ استراتژی‌ است‌ که‌ استراتژیست‌ را در جهت‌ بهره‌برداری‌ از تفکر استراتژیک‌ خود هدایت‌ می‌کند. معمولاً‌ از ملاحظه‌ یک‌ پدیده‌ آغاز شده‌ و به‌ درک‌ فرصت های‌ استراتژیک‌ می‌ انجامد.راهکارهای‌ استراتژیک‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ منافع‌ استراتژیک‌ را مشخص‌ می‌سازد. برای‌ راهیابی‌ استراتژیک‌ دو رویکرد کلی‌ وجود دارد: قاعده‌روی‌ و قاعده‌شکنی. قاعده‌روی‌ به‌ تلاش‌ برای‌ یافتن‌ راهکارهایی‌ اطلاق‌ می‌شود که‌ برمبنای‌ قواعد حاکم‌ شکل‌ گرفته‌اند.
۴-۸-۲- تحلیل گلوگاه، در رویکرد قاعده‌شکنی
برای‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژیک، تغییر قواعد موجود به‌ قاعده‌ای‌ که‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را برای‌ سازمان‌ افزایش‌ دهد مورد توجه‌ قرار می‌گیرد.استراتژی‌ برنامه‌ نیست‌ ولی‌ برای‌ ظهور، رشد و اثربخشی‌ نیازمند برنامه‌ است. هیچ‌ سازمانی‌ را نمی‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژی‌ اداره‌ کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای‌ اداره‌ سازمان‌ها است. استراتژی و برنامه دو ابزار مدیریتی‌ مکمل‌ یکدیگر هستند.
۱-۳- منطقه مورد مطالعه
استان سیستان و بلوچستان پهناورترین استان کشور است که در منتهی الیه جنوب شرقی کشور قرار دارد. این استان حدود ۱۱۰۰ کیلومتر مرز خاکی با دو کشور پاکستان و افغانستــان و حــدود ۳۰۰ کیلـومتــر مـرز آبــی درکـرانـه های دریــای عمــان دارد. استان سیستان و بلوچستان از شمال به خراسان جنوبی و افغانستان، از مغــرب به هرمزگان و کرمان، از جنوب به دریای عمان و از شرق به کشورهای افغانستان و پاکستان محدود می باشد.
این استان با میزان تراکم نسبی ۷/۷ نفر در هر کیلومترمربع یکی از کم تراکم ترین استانهای کشور است که با مساحت ۱۸۷۵۰۲ کیلومتر مربع حدود ۰۴/۱۱ درصد از مساحت کل کشور را به خود اختصاص داده است. اقلیم استان از نوع خشک و بیابانی است و از جمله مناطق خشک و کم باران محسوب می شود. متوسط بارندگی سالیانه به ۱۰۰ میلیمتر می رسد که همین نزولات ناچیز هم در مــدتی کوتاه ریزش نموده و خود باعث بــروز مشکلات و خساراتی می گردد. با توجــه به مدارک باستانی و تاریخی معلـــوم و مشخـــص گردیــده که سـرزمین سیستان و بلوچستان از آغاز رهگذر و حتی محل سکونت نژادها و ملل مختلفی بوده و زبانها و لهجه های گوناگونی در این منطقه تکلم شده است. استان سیستان و بلوچستان با ۲۹۶۳۸۶۶ هزار واحد دامی ( شامل حدود ۲۳۷۸۶ هزار راس گاو و گوساله ۱۴۴۱۵۶۶ هزار راس گوسفند و بره، ۱۴۲۰۶۱۳ هزار راس بز و بزغاله و حدود ۷۷۹۰۱ هزار نفر شتر ) به عنوان یکی از قطب های مهم دامپروری جنوب شرق کشور محسوب می شود.
۲-۳- جامعه آماری
جهت دستیابی به اهداف تحقیق، ابتدا از روش ترکیبی؛روش های پیمایشی، روش توصیفی و تحلیل استفاده شد، که در این مرحله باتوجه به اطلاعات ثانوی موجود به بررسی دامداری ها امکانات و خدمات تولید شیر و آثار آن در توسعه جامعه مورد مطالعه شده پرداخته شد و سپس در مراحل بعدی تحقیق، جهت تجزیه و تحلیل اطلاعات و ارائه استراتژی و راهبرد توسعه تولید شیر از روش تحلیلی SWOT استفاده شده است. در ابتدا باتوجه به بررسی های صورت گرفته روی محیط داخلی و محیط خارجی سیستم های موثر، فهرستی از نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها مورد شناسایی قرار گرفت و سپس به وسیله نظرخواهی از دامداران، نخبگان و فارغ التحصیلان و مسؤولان امر و وزن دهی به هرکدام از این مسائل و سپس محاسبه و تحلیل آنها، اولویت ها مشخص گردید و در نهایت جهت برطرف کردن یا تقلیل نقاط ضعف و تهدیدها و تقویت و بهبود نقاط قوت فرصت های موجود در ارتباط با گسترش دامداری ها در نواحی مطالعه شده، استراتژی های مناسبی ارائه شده است.
لازم به ذکر است جامعه آماری مطالعه شده در این تحقیق را سه گروه تشکیل می دهد که با بهره گرفتن از روش نمونه گیری کوکران از جامعه دامداران تعداد ۴۰ نفر و از جامعه نخبگان و فارغ التحصیلان تعداد ۴۰ نفر و همچنین از جامعه مسئولین، حوزه معاونت امور دام نیز تعداد ۲۰ نفر به عنوان نمونه انتخاب شده است.
۱-۲-۳- دهکده دامداران زاهدان
دهکده دامداران زاهدان با تعداد ۱۲۰۰۰ رأس گاو و گوساله و تعداد ۲۰۰۰ نفر شاغل در این بخش و همچنین تعداد ۲ واحد کارخانه بسته بندی و فرآوری شیر که حیات و فعالیت این ۲ واحد بسته به تولید شیر دهکده می باشد، یکی از قطب های اقتصادی استان و شهرستان زاهدان می باشد این دهکده با ظرفیت فعلی روزانه حدود ۴۰ تن ( ۹۸ میلیون ریال ) تولید می کند که عملاً بیست و پنج درصد مقدارکل تولید استان است.
۲-۲-۳- دهکده دامداران خاش
دهکده دامداران خاش نیز با تعداد ۲۵۰۰ رأس گاو و گوساله و تعداد ۱۰۰ خانوار شاغل در این بخش و همچنین تعداد ۱ واحد کارخانه بسته بندی و فرآوری شیر که حیات و فعالیت آن بسته به تولید شیر دهکده است، این دهکده یکی از قطب های اقتصادی استان و شهرستان خاش می باشد. عملکرد این دهکده با ظرفیت فعلی روزانه حدود ۱۰ تن شیر که عملاً پنج درصد مقدار واقعی است.
۳-۲-۳- دهکده دامداران سیستان
دهکده دامداران سیستان با تعداد ۳۰۰۰ رأس گاو و گوساله و تعداد ۳۰۰ خانوار شاغل در این بخش و همچنین تعداد ۱ واحد کارخانه بسته بندی و فرآوری شیر که حیات و فعالیت آن بسته به تولید شیر دهکده بوده، واز قطبهای مهم اقتصادی استان و شهرستان زابل می باشد. عملکرد این دهکده با ظرفیت فعلی روزانه حدود ۱۲ تن شیر بوده که عملاً شش درصد از مقدار واقعی است.
با توجه به نقش این سه دهکده در ایجاد اشتغال در حاشیه شهر و سرمایه گذاری انجام شده در آنها و نقشی که تولید این دو دهکده در امنیت غذایی و بهداشت سلامت جامعه دارد از یک سو و بعلت عدم وجود مدیریت منسجم در هر دو دهکده از سوی دیگر ضروری است مشکلات ناشی از این کاهش عملکرد بررسی گردد و راهکار مناسب برای رفع معضل ارائه گردد.
۳-۳- چگونگی جمع آوری اطلاعات
به منظور جمع آوری اطلاعات از دو ابزار پرسشنامه و چک لیست استفاده گردیده است. از چک لیست برای جمع آوری داده ها و منابع مکتوب کتابخانه ای و همچنین اسناد مستند استفاده شده است و از پرسشنامه برای جمع آوری داده های میدانی از جامعه آماری بهره گرفته شده است.
۱-۳-۳- جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه
به منظور جمع آوری اطلاعات مربوط به واحد های تولید شیر پرسشنامه ای با نظر سنجی از صاحب نظران و استادان مربوطه تنظیم گردید. در پرسشنامه سعی شده ابعاد مختلف اقتصادی، تولیدی، و بهداشتی در نظر گرفته شود به طوری که میزان عوامل استراتژیک هر واحد از طریق این پرسشنامه قابل استحصال باشد. ابتدا بصورت نمونه پرسشنامه مربوط ۱۰ درصد از واحد های استان تکمیل شد که با بررسی مجدد اصلاحاتی در پرسشنامه انجام گرفت و نهایتاً پرسشنامۀ جامعی که اعتبار آن توسط صاحبنظران مورد تأیید قرار گرفت، تدوین گردید.
این پرسشنامه حاوی اطلاعاتی در مورد مشخصات عمومی هر واحد اعم از مشخصات فردی، موقعیت واحد، نوع مالکیت و فواصل واحد با مناطق مسکونی، صنعتی اطراف می باشد. همچنین چگونگی فعال بودن یا نبودن واحد در سال جاری و سال قبل و نوع تولیدات هر واحد اصلی مورد توجه قرار گرفته است.
این پرسشنامه مربوط به جمع آوری اطلاعات راجع به وضعیت واحدها اعم از نیروهای متخصص مثل دامپزشک، دامپرور و نیروهای ساده مثل کارگران می باشد. در سئوالات به همه بخش ها یک دامداری که در حد توان ما بوده مورد توجه قرار گرفته است.
۴-۳- روش انجام تحقیق
به منظور افزایش روایی و پایایی سئوالات پرسش نامه از تکنیک های زیر استفاده شده است. ۱- رعایت ترتیب منطقی در سئوالات ۲- نوشتن دستورالعمل یا راهنمای آزمون. ۳- استاندارد کردن نمره گذاری .۴- تعیین ضریب دشواری سئوالات بر اساس فرمول p=100(r/t) که در کل در حدود نودوپنج درصد بوده است.۵- تعیین ضریب تمییز سئوال ۶- همبستگی تک تک سئوالات با کلیه سئوالات. ۷- استفاده از روش های مقیاس استاندارد (درجه بندی) ۸- تعیین تفکیک معنایی در سئوالات ۹- تعیین و محاسبه پایایی آزمون وابسته به ملاک، که روش انجام پژوهش با بهره گرفتن از روش وشیوه معمول SWOT است که مراحل آنالیز آن بدین صورت است.
۱- تشکیل جلسه تجزیه و تحلیل SWOT
۲- توضیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
۳- انجام طوفان ذهنی برای شناسایی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها)
۴- اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی
۵- تشکیل ماتریس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولویت بندی
۶- مقایسه عوامل داخلی و خارجی با هم و تعیین استراتژی های[۱۱] SO و WO2 و ۳ST و WT4
۷- تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام استراتژی های تعیین شده
۸- انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها
۹- بروز آوری ماتریس SWOT و در بازه های زمانی مناسب
۱-۴-۳- بررسی عوامل داخلی
عوامل داخلی عواملی هستند که مربوط به درون سیستم هستند و برخلاف عوامل خارجی تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سیستم هستند.
نقاط قوت و ضعف از جمله عوامل داخلی هستند. نقاط قوت و ضعف با مقایسه عملکرد گذشته و حال و یا مقایسه با متوسط فعالیت تعیین می شود.
۲-۴-۳- ماتریس اولویت عوامل داخلی

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...