به مدیران اجازه می‌دهد که درباره استراتژی شان با سطوح بالا و پایین سازمان گفتگو کنند و آن را به اهداف واحد های سازمانی و افراد مرتبط سازند . ارزیابی متوازن راهی در اختیار مدیران قرارمی دهد که مطمئن شوند همه سطوح سازمان استراتژی بلند مدت را درک می‌کنند و اهداف واحد و همچنین اهداف فردی با آن هم جهت و متعادل هستند .

فرایند سوم – برنامه ریزی کسب و کار

شرکت‌ها را ‌قادر می سازد که برنامه های کسب و کار و برنامه های مالی را با هم متوازن نمایند. امروزه تقریباً همه شرکت‌ها ، در حال پیاده سازی برنامه های تغییر متنوعی هستند که هر یک بر سر کسب زمان ، انرژی و منابع مدیریت ارشد رقابت می‌کنند . مدیران معمولا تجمیع این برنامه های مختلف را برای دستیابی به اهداف استراتژیک مشکل می‌یابند ؛ موقعیتی که منجر به عدم موافقت مکرر با نتایج برنامه ها می شود . اما هنگامی که مدیران از مجموع اهداف متعالی برای سنجه های ارزیابی متوازن به ‌عنوان پایه ای برای تخصیص منابع و تعیین اولویت ها استفاده می‌کنند ، می‌توانند فقط برنامه هایی ، که آن ها با به سوی اهداف استراتژیک بلند مدت سوق می‌دهد ، اتخاذ نمایند .

فرایند چهارم – اخذ بازخورد و یادگیری

فرایند های بازخورد و بازنگری موجود ، براین تمرکز می‌کنند که آیا شرکت ، بخش های آن و یا افرادش ، به اهداف مالی بودجه بندی شده دست یافته اند یا خیر . هنگامی که ارزیابی متوازن در مرکز سیستم‌های مدیریتی شرکت قرار می‌گیرد ، شرکت می‌تواند نتایج کوتاه مدت را در سه وجه اضافی دیگر – مشتری ، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری – مورد پایش قرار دهد و استراتژی خود را در پرتو عملکرد اخیر ارزیابی نماید . ‌بنابرین‏ ارزیابی متوازن شرکت‌ها را قادر می‌سازد استراتژیهایشان را اصلاح کنند تا یادگیری بی درنگ ^[۱۸] را منعکس نمایند .

نکته حائز اهمیت این است که سه فرایند اول در مدیریت استراتژیک ، برای پیاده سازی استراتژی ها ضروری می‌باشند ، اما به تنهایی کافی نمی باشند . این فرایند با یکدیگر یک چرخه را تشکیل می‌دهند ، بدین معنی که در این چرخه اهداف ثابت است و هرانحرافی از مسیر به ‌عنوان یک عیب و کاستی شناسایی می‌گردد . در این فرایند تک چرخه ای نیازی به بررسی مجدد استراتژیها و ‌تکنیک‌هایی که برای پیاده سازی آن ها استفاده شده بود ، نمی باشد. در حالی که شرکت‌ها در دنیای امروز در محیطی متلاطم مشغول به فعالیت هستند و به همین دلیل استراتژیهای پیچیده ای دارند . این استراتژی ها هرجند که در ابتدای مسیر درست باشند ، اما با تغییرات شرایط کسب و کار ممکن است میزان اعتبار خود را از دست بدهند . بدین ترتیب کاپلان و نورتون بر لزوم اجرای پیوسته و مکرر فرایند ذکر شده و استفاده از نتایج مرحله چهارم (مرحله اخذ بازخورد و یادگیری) برای انجام اصلاحات مورد نیاز در تکرار های بعدی تأکید کرده‌اند . (b 1996Kaplan, R, & Norton, D.P,)

شکل۲‑۴: چرخه فرایند مدیریت استراتژیک (b 1996Kaplan and Norton ,)

‌به این ترتیب نسل سوم ارزیابی متوازن با محوریت چشم انداز و استراتژی و در نظر گرفتن آن به ‌عنوان سیستم مدیریت استراتژیک به صورتی که شکل ۲-۴ نشان داده شده است معرفی گردید . علاوه بر تمرکز بر چشم انداز و استراتژی در ارزیابی متوازن تکامل رابطه علت و معلول بین سنجه ها در ارزیابی متوازن نیز مورد توجه قرار گرفت . این روابط ابتدا به صورت فرضیه بین سنجه های مختلف در نظر گرفته می‌شوند و سپس فرضیه وجود همبستگی بین آن ها باید در عمل ثابت شود . به عنوان مثال در یک شرکت تجربه نشان داد که روحیه مثبت کارکنان می‌تواند به افزایش پیشنهادات منجر شود و این خود باعث کاهش ضایعات و دوباره کاری می‌گردد و در نتیجه هزینه های عملیاتی کاهش می‌یابد . مدارک گواه برچنین همبستگی هایی به تأیید و صحه گذاری استراتژی کسب و کار منجر می شود . در حالی که اگر در طول زمان همبستگی مورد انتظار مشاهده نگردد باید برای مدیران نشانه ای باشد که تئوری قرار گرفته در پشت استراتژی کسب و کار شرکت ممکن است ، آن گونه که آن ها می پنداشتند عمل نکند .

یکی از جذابیتهای روش ارزیابی متوازن اختصار آن است . در صورتی که این روش به درستی طراحی شده باشد ، استراتژی را از طریق تعداد نسبتاً کمی از سنجه ها که به واسطه ی منظر ها با یکدیگر مرتبط اند تبیین و تشریح می‌کند. قابلیت نظام ارزیابی متوازن در انتقال سریع و مناسب مفاهیم مربوط به محرک‌های اصلی سازمان به طیف گسترده ای از مخاطبان یکی از مزایای اصلی این روش است . در پیمایشی که توسط انستیتوی حسابداران مدیریت انجام شده است ، ۹۰ درصد پاسخ دهندگان گفته اند که روش ارزیابی متوازن ارزش اجرا در سازمان آن ها را داشته اند . ( بختیاری ، پرویز، ۱۳۸۶)

نتایج تحقیقات نشان می‌دهند که نرخ استفاده از ارزیابی متوازن در حال افزایش است برای مثال در پیمایشی که در منطقه نوردی (سوئد، نروژ ، فلاندو دانمارک) در سال ۲۰۰۰ و ۲۰۰۲ انجام شد ، یافته ها نشان دادند که در خلال این دو سال روش ارزیابی متوازن در بین روش های ارزیابی عملکرد بیشترین کاربرد را داشته است . (۲۰۰۲Fredrike, N, و Magnus, K,)

۲-۳-۵-۴ گذر از نسل سوم روش کارت امتیازی متوازن به نسل چهارم