• تمرکز متغیر از قیمت به سرمایه: اگرچه که همه دارایی سازمان با یک قیمت به دست می‌آید، اما پورتفولیوی بر روی بخش قیمت تمرکز نمی کند. تمرکز مدیریت پورتفولیوی بر روی ارزش محصولات و خدمات است نه بر روی قیمت آن ها.

با بهره گرفتن از مدیریت پورتفولیوی، ارزش همه هزینه هایی را که در پورتفولیوی است، نشان داده می شود. اگر ارزش با قیمت متناسب باشد، به آن کارمجوز داده می شود در غیر این صورت، آن کار باید حذف شود. به هر حال تصمیمات اساسی باید بر روی ارزش‌ها متمرکز شوند نه بر روی قیمت محصولات و خدمات.

• • همکاری: اگر مدیریت پورتفولیوی در سازمانی اجرا شود همه مدیران بخش‌ها را وادار به تشریک مساعی با سایر بخش‌ها می‌کند.

• ارتباط تنگاتنگ: این مزیت مشابه با همگاری تنگاتنگ است. امروزه در برخی از شرکت‌ها، سازمان‌های رسمی با سازمان‌های مشابه خودشان نمی توانند ارتباط مناسبی برقرار کنند، حتی این ارتباط را داخل بخش‌های کوچکتر خودشان هم نمی توانند برقرار کنند.

مدیریت پورتفولیوی این ارتباطات را بهبود بخشیده و برای آن لازم است که یک تعامل و مکالمه مستمر در سازمان برقرار باشد و در سطح پورتفولیوی نیز باید یک ارتباط تنگاتنگ بین مدیر ارشد و سایر تیم مدیریت ایجاد گردد.

• توجه عمده به اینکه چه موقع یک پروژه را متوقف کنند؟ هنگامی که مدیران یک پورتفولیوی مالی را مدیریت می‌کنند، ممکن است پورتفولیوی سرمایه گذاری را داشته باشند، که هیچ یک از اهداف سازمان را محقق نمی کنند. این پورتفولیوی سرمایه گذاری ممکن است که قابلیت هیچ گونه سودآوری را نداسته باشد و ممکن است نیاز باشد به اینکه سازمان پورتفولیوی را به منظور یک توازن کلی تغییر دهد، که در هر دو حالت سازمان باید سرمایه را بفروشد. همینطور، هنگامی که یک پورتفولیوی کاری را مدیریت می‌کند، در واقع سازمان پورتفولیوی دارایهای که از آن کار ناشی می شود، را مدیریت می‌کند. در بخش تکنولوژی اطلاعات، آن موجودی ها شامل نرم افزار، سخت افزار، ارتباطات تلفنی و .. می شود و هنگامی که به یک پورتفولیوی با دقت توجه می‌کنند احتمالا” نیاز به فروش دارایی ها را تشخیص می‌دهند. در برخی موارد فقط ممکن است که تصمیم به کناره گیری و یا حذف آن دارایی بکنند و نیاز به فروش آن دارایی ها را نداشته باشند.(یزدانپناه،۱۳۸۸)

در تحقیقی که از ۳۰ شرکت بزرگ امریکایی در سال ۲۰۰۱ انجام شده است، تأثیر مدیریت سبد پروژه ها از دید مدیران ارشد سازمان‌ها سؤال شده است که نتایج در نمودار زیر نشان داده شده است. در این آمارگیری از ۰ تا ۵ را انتخاب نموده اند.(یزدی، ۱۳۸۴)

(شکل ۲-۱۲) دیدگاه مدیران نسبت به تأثیر مدیریت سبد(یزدی، ۱۳۸۴)

۲-۲-۲۰ ذینفعان پورتفولیوی

ذینفعان پورتفولیوی افراد یا سازمان هایی هستند که به صورت فعال در پورتفولیوی مشارکت و یا منفعتی داشته و ممکن است اثر مثبت و یا منفی بر پورتفولیوی داشته باشند. (PMI,2006)

ذینفعان پورتفولیوی عبارتنداز:

• • هیات اجرایی بازنگری(ارزیابی، انتخاب، اولویت بندی و کنترل پروژه‌هاو تعیین محدوده پورتفولیوی)

• • گروه فرآیندی پورتفولیوی (تمرکز بر اداره پورتفولیوی)

• • هیات مدیره پورتفولیوی (تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاری و اولویت بندی اجزای پورتفولیو و اطمینان از پیگیری فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی)

• • مدیران پورتفولیو (مسئولیت اجرای فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی)

• • حامیان مالی (پشتیبانی از تصویب اجزای پورتفولیوی)

• • مدیران طرح/ پروژه (برنامه ریزی، اجرا و پایش مؤثر پروژه و تحویل پروژه ها مطابق اهداف مشخصات تعریف شده)

• • دفتر مدیر طرح/ پروژه۱(ایجاد هماهنگی در مدیریت اجزا در دامنه مورد نظر)

• • تیم پروژه (انجام فعالیت های برنامه ریزی شده پروژه و اطمینان از اتمام موفقیت آمیز پروژه)

• • مدیریت بازاریابی(تحلیل، الگوبرداری و تحقیق در خصوص موقعیت بازار و رقبا)

• • مدیران عملیات، مهندسی، حقوقی، مالی، منابع انسانی (مسئولیت عملیات ساخت، توزیع، خدمات مشتریان و …)

• • مشتریان (از پیاده سازی موفق پورتفولیوی و تحویل اجزا منتفع می‌شوند)

• شرکای تجاری (مشارکت در اجرای پروژه ها و طرح ها)

۱-PMO

۲-۲-۲۱ قابلیت های مدیر پورتفولیوی

مدیرپورتفولیوی می بایست در زمینه‌های زیر تخصص داشته باشد: (PMI,2006)

• • همسویی استراتژیک

• • روش ها و تکنیک‌های مدیریت پورتفولیوی

• • روش ها و تکنیک‌های مدیریت طرح و پروژه

• • توسعه فرایند و بهبود مستمر

• • مهارت‌های عمومی کسب و کار (دانش بازار، مشتری، رقابت، روندها، استانداردها، قوانین و مقررات، مهارت تحلیل و پایش عملکرد، درک اصول کلیدی امور مالی …)

• • محیط و اصول اخلاقی

• • مهارت‌های عمومی مدیریت (مدیریت کارکنان، همسویی با فرهنگ سازمانی، تشکیل تیم، برنامه ریزی)

• • ارتباطات

• • مدیریت ذینفعان

• مدیریت ریسک و فرصت

سازمان همواره تحت تاثیر نیروهایی از سوی ذینفعان داخلی و خارجی می‌باشد.

هنر مدیر پورتفولیوی ایجاد توازن میان علایق ذینفعان و همچنین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت آن ها همسو با اهداف استراتژیک کسب و کار می‌باشد.

۲-۲-۲۲ نیروهای مؤثر بر مدیریت پورتفولیوی

• • فرهنگ سازمانی

• • فشارهای اقتصادی

• • فشارهای سازمانی

• • عوامل محیطی بنگاه

• • محدودیت های قانونی

• • استانداردهای دولتی یا صنعت

• • منابع انسانی موجود

• • زیرساخت ها

• • دستورالعمل‌های اداری پرسنل

• • سیستم تفویض اختیار

• • تولرانس های ریسک ذینفعان

• • پایگاه داده های تجاری

• گروه فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی

مدیریت پورتفولیوی مجموعه‌ای است از فرآیندهای مدیریت کسب و کار مرتبط با یکدیگرکه تصمیم گیری درخصوص اهداف سرمایه گذاری را تسهیل می‌کند. اجزای پورتفولیوی و فرآیندهای مدیریت برای ایجاد منافع خاص سازمان انتخاب می‌شوند؛ لذا انتخاب فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی یک تصمیم استراتژیک است.

به منظور کسب موفقیت، تیم مدیریت پورتفولیوی باید:

• • برنامه استراتژیک سازمان را درک کند.

• • معیارهای استراتژیک سازمانی برای مدیریت پورتفولیوی تعریف نماید.

• • تمامی پروژه ها، طرح‌ها و دیگر اجزای سازمانی پورتفولیوی را مدنظر قرار دهد.

• فرآیندهای الزامی مورد توافق توسط سازمان و یا تیم را پیگیری نماید.

۲-۲-۲۳ فرایندهای مدیریت پورتفولیوی

فرآیندهای مدیریت پورتفولیوی را می توان در قالب دو دسته طبقه بندی کرد:

• • گروه فرایند همسوسازی: تعیین می‌کند چگونه اجزا در پورتفولیوی طبقه بندی، ارزیابی، انتخاب و مدیریت می‌شوند.